Når man kommer rundt i organisationer, møder man fra tid til anden et team i mistrivsel.

Kimet til mistrivsel kan opstå forskellige steder. Måske er der kommet nye kolleger ind i teamet, måske er der opstået en dårlig dynamik over tid, måske er der kommet en ny leder til teamet, måske er teamet blevet downsizet en tand for meget, måske har forandringstoget kørt for stærkt i for lang en periode.

Men én ting er sikker: mistrivsel har altid noget med lederen at gøre, enten direkte eller indirekte.

Ud over at det naturligvis er synd for det dysfunktionelle team at arbejde i et miljø, som er usundt og kontraproduktivt, er det også synd for resten af organisationen.

Har du nogensinde prøvet at komme ind i en IT afdeling, hvor galden hang i persiennerne? Har du prøvet at komme ind i en indkøbsafdeling, hvor folk råbte ind i telefonerne for at overdøve hinanden? Har du prøvet at bede om hjælp i en HR afdeling, hvor blikkene var en millimeter fra at slå dig ihjel på stedet?

Hvis du har, så ved du, hvad jeg mener.

Manglende trivsel takles ofte med handling

Det, der ofte sker, er, at lederen tager arbejdsmiljøet og ’tonen’ op på fælles afdelingsmøder og måske tager han eller hun også 1:1 samtaler med de enkelte teammedlemmer og hvis intet af dette virker, bliver der ringet efter en arbejdspsykolog, som laver anerkendende gruppeøvelser, hvor man skal sige noget pænt om hinanden.

Og det er alt sammen godt og fint, men det er som regel ikke tilstrækkeligt. For ligeså lang tid, det har taget for tingene at køre af sporet, ligeså lang tid tager det at genopbygge tilliden og samarbejdet. Der skal derfor en langvarig, tålmodig og respektfuld indsats til og man skal ikke være bange for at tage radikale midler i brug, såsom at omplacere folk, splitte teamet op rent fysisk eller ændre opgavefordelingen.

Men før man gør alt det, skal man lytte.

Lytning er en voldsomt undervurderet aktivitet, som de færreste ledere hverken har tid til eller er trænet i. Ledere er vant til at være kloge, have meninger og træffe hurtige beslutninger og knap så vant til at være uvidende, neutrale og afventende. Knap så vant til at give plads til stemmerne nedefra.

For meget forskellighed

Mange konflikter i teams opstår, fordi folk er forskellige.

Vi er vilde med diversitet for tiden, og det er jeg helt med på, hvad angår ydre, tilfældige kendetegn som køn, alder og etnicitet, men det er straks en anden og mere kompleks sag, når det kommer til motivation, arbejdsstil og adfærdspræferencer, altså de dybere diversitetsmarkører.

Det, som ofte sker i dysfunktionelle teams, er, at et eller flere teammedlemmer har en adfærd, som afviger fra flokkens kodeks (intern konflikt) eller organisationens/kundernes forventninger (konflikt vendt mod omgivelserne), og at denne adfærd samtidig understøttes af en eller flere negative betingelser, såsom svag ledelse eller et uhensigtsmæssigt, fysisk arbejdsmiljø.

Konfliktudløsere

En svag eller fraværende leder resulterer ofte i, at teamet konstituerer sig selv, så at sige, og i mange tilfælde går det godt, men i enkelte tilfælde går det galt, fordi den eller de, der tager det uformelle lederskab, ikke har gruppens opbakning.

Andre typer adfærd, der kan afstedkomme konflikter i teams, er typisk ineffektive/dovne kolleger, manglende kompetencer hos kollegerne, støjende adfærd, hyppigt fravær og private gøremål.

Nogle af disse konfliktudløsere er der en helt simpel løsning på: indret arbejdsmiljøet, så man ikke kan monitorere hinanden og så man så vidt muligt undgår at blive generet af hinandens menneskelighed.

Det er forbavsende så mange mennesker, der har ondt over, at kollegaen går tidligt (igen) eller er på Facebook (igen). Og det er forbavsende så få, der forstår, at det handler om resultater og ikke om at sidde og brænde timer af eller have den rigtige skabelon på skærmen, når andre kommer forbi. For at genskabe fokus på det væsentlige, kan man i en periode placere folk på en måde, så kollegerne ikke kan overvåge hinandens skærme og i øvrigt melde ud – og ikke mindst vise i sin egen lederadfærd – at det er helt i tråd med virksomhedens værdier, at der er perioder i livet, hvor man har brug for fleksibilitet i arbejdslivet.

Manglende effektivitet og/eller kompetencer blandt et eller flere teammedlemmer er imidlertid en anden sag og en ledelsesopgave, der skal tages alvorligt. Der er ikke noget mere frustrerende for teammedlemmer end at skulle dække over en inkompetent kollega. De fleste af os gør det til et vist punkt, men på et eller andet tidspunkt – og det er som regel, når det begynder at påvirke vores evne til at løse vores egne opgaver – bliver det en stor frustration.

De ledere, som er blinde for deres medarbejderes reelle kompetencer og resultater, gør sig selv og deres team en kæmpe bjørnetjeneste ved ikke at adressere problemet. I disse situationer skal der tages fat om nældens rod og ikke hældes politikker ud over alle.

Fra mistrivsel til trivsel – step by step

Hvis den eller de udløsende faktorer til mistrivslen er svære at afdække eller tale om, kan denne step by step guide være en hjælp:

1.  Okay-hed
Start forfra med at lære hinanden at kende. Et assessment værktøj kan bruges til at skabe et nyt, fælles sprog i teamet og give dialogen en forholdsvis ufarlig platform, fordi den ikke længere er ladet med gamle mærkater. Der er forskel på at opleve en kollega som detaljeorienteret fremfor pedantisk eller opmærksomhedskrævende fremfor udadvendt. Når teamet præsenteres for, hvor forskellige – men også spændende – de hver især er, opstår grundlaget for en ny forståelse af hinanden, en ny okay-hed.

2. Sociale spilleregler
Dernæst laver man fælles spilleregler. Er det i orden at forlade sin plads for at ryge fire gange om dagen? Er det i orden at sidde med kæmpe hørebøffer på for at lukke omgivelserne ude? Er det i orden at spise makrelmadder ved computeren? Er det i orden, at lederen aldrig er med til fredagsbar?

3. Faglige spilleregler
I samarbejde mellem lederen og teamet vurderes opgavefordelingen. Er opgaverne overhovedet rigtigt fordelt? Er det en fair fordelingsmodel, at alle skal have det samme antal kedelige opgaver eller skal fordelingsnøglen være en anden? Er det i orden, at dem, der har været der længst, har de mest spændende opgaver, alene på grund af deres anciennitet? Man kan med fordel bringe både assessmenten fra punkt 1 og de individuelle samtaler med ind i denne del af processen.

4. Fysisk placering
Endelig genovervejes teamets fysiske placering, både i forhold til de omkringliggende afdelinger og i forhold til, hvordan man er placeret internt i teamet. Er det tilfældigt, at man sidder, som man sidder, eller er der tænkt over det? Er der teammedlemmer, der sidder i hver sin ende af lokalet, men som har meget samarbejde og som derfor forstyrrer de andre, fordi de fører samtaler henover hovedet på alle andre? Er det muligt at etablere stillezoner? Er der områder, hvor man kan føre fortrolige samtaler uden andres indblanding?

5. Lederens opgave
Til slut skal lederen på banen og være nærværende i og med sit team. Lederen skal påtage sig ansvaret for processen og signalere, at han eller hun virkelig mener det. Og lederen skal fremfor alt være vedholdende og tålmodig. Adfærd ændrer sig ikke på en dag eller en uge, men over længere tid. Derfor er det afgørende for succes, at lederen fastholder spillereglerne, løbende ser på opgavefordelingen, jævnligt giver teammedlemmerne ordentlig feedback og ikke mindst fejrer de positive vibrationer henad vejen.

Gevinsten?

Et team i trivsel med maksimal produktivitet og tilfredse kunder. Et team, som påvirker hele organisationen positivt, fordi man har lyst til at interagere og samarbejde med dem.

***

Hvis du også har fået lyst til at arbejde med dit team, så kontakt Point of HR for råd og vejledning i processen eller del indlægget med nogen, der kunne have glæde af at læse det.

team

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.