Point of HR - strategiprocessen

Først og fremmest skal du stille dig selv spørgsmålet: hvorfor skal vi have en HR strategi?

Er det fordi, I ser HR strategien som en afgørende forudsætning for den overordnede forretningsstrategis succes?

Er det fordi, I ser HR strategien som en køreplan for det eller de kommende års HR aktiviteter?

Eller er det fordi, I ser HR strategien som en værdibaseret hensigtserklæring om, hvordan vi arbejder med den menneskelige kapital i virksomheden?

Svaret kan sagtens ligge udspændt mellem flere muligheder, men svaret skal under alle omstændigheder være afklaret, før I går i gang, fordi det afspejler, hvad I egentlig forventer, at en HR strategi skal tilføre organisationen og ikke mindst: i hvilket omfang, I forventer, at en HR strategi vil påvirke resultatskabelsen.

FASE 1: Forudsætninger

Det lykkes muligvis at formulere, men næppe at eksekvere, en HR strategi, medmindre en række forudsætninger er på plads. De er:

  • Opbakning fra topledelsen
  • En lydefri HR drift
  • Ressourcer til strategiarbejdet
  • Midler til eventuelle, afledte investeringer
Opbakning fra topledelsen

Er som i alle arbejdslivets andre forhold afgørende for succes. Hvis topledelsen og meget gerne også andre ledelseslag i organisationen tror på relevansen og værdien af HR strategien, øges både råderum og eksekveringskraft.

En lydefri HR drift

Giver mandatet til at stile højere. Alle de grundlæggende HR leverancer skal drives effektivt og med høj kvalitet, før det giver mening at bygge på. Fundamentet skal være i orden, før der rejses mure og lægges tag.

Ressourcer til strategiarbejdet

Prioriteringen af strategiarbejdet skal være benhård og ofte må andre aktiviteter fravælges eller også må der tilføres ekstra, midlertidige ressourcer. For at lykkes med strategiarbejdet er det vigtigt at holde momentum.

Afledte investeringer

Typiske, afledte investeringer kan være investering i ny HR software/platforme, kompetenceudvikling af HR medarbejdere og samarbejder med eksterne leverandører.

FASE 2: Identifikation af faktorer, der påvirker forretningsstrategien

Når forudsætningerne er på plads, handler næste fase om at identificere de faktorer i de menneskelige og organisatoriske områder, som påvirker forretningsstrategiens eksekveringspotentiale, og som HR har indflydelse på.

Det vil sige, at de overordnede, strategiske mål vurderes i forhold til den eksisterende organisation og de eksisterende kompetencer. Nogle af de spørgsmål, man for eksempel kan stille sig selv, er:

  • Har vi den optimale organisering af opgaver og mennesker?
  • Har vi den nødvendige ledelseskraft?
  • Har vi de dybe kompetencer, der skal til?
  • Har vi de brede kompetencer, der skal til?
  • Er vores kultur en medspiller eller en modspiller?

HR kan gøre sig umådelig relevant ved at se de faciliterende rammer for adfærd og kompetencer i organisationen efter og adressere disse rammer i HR strategien, fordi rammerne er med til at bestemme, hvor nemt eller svært det bliver at eksekvere den overordnede forretningsstrategi. Der kan for eksempel ses på:

Det, man skal være skarp på i denne fase er, at alt ikke er lige vigtigt. Der skal vælges ligeså mange indsatsområder fra, som der vælges til, for at den samlede indsats bliver effektfuld.

FASE 3: Udvalgte indsatsområder nedbrydes til konkrete opgaver

Når man har udvalgt et antal HR indsatsområder, som i særlig grad påvirker organisationens evne til at eksekvere forretningsstrategien, omformuleres disse til konkrete opgaver.

Med afsæt i et eksempel på en overordnet, strategisk ambition om ’digital transformation af organisationen’ er her nogle forslag til, hvilke komponenter en relevant HR strategi kan bestå i:

Point of HR - indsatsområder HR strategi

 

FASE 4: Inddrag dem, det går ud over

I fase fire prioriteres de valgte indsatsområder og delaktiviteter og der tildeles ressourcer. Hermed er strategien i princippet klar til at blive formidlet til resten af organisationen og efterfølgende realiseret, men jeg har et par anbefalinger, inden det sker:

  • spørg organisationens ledere, om I har lavet en analyse, de kan genkende, og et løsningskatalog, de kan se potentialet i
  • stil organisationens medarbejdere det samme spørgsmål
  • stil spørgsmålet til leverandører, kunder, interesseorganisationer, rådgivere eller andre tætte samarbejdspartnere

Svarene vil sandsynligvis afspejle, at I skal genbesøge nogle af de tidligere faser og revidere jeres konklusioner og prioriteter, men det skal I ikke være kede af, for det giver meget mere pondus at gå ud med en strategi, der er testet end én, der ikke er.

Samtidig, og nu bliver det helt vildt, kan en HR strategiproces, hvor interessenterne inddrages, faktisk betyde, at den overordnede forretningsstrategi genovervejes – og måske endda justeres – fordi beslutningstagerne i organisationen erfarer, at der er en række betingelser for succes, man kom til at overse, da man oprindeligt formulerede sine ambitioner for fremtidens forretning.

Disse betingelser bliver nu inddraget, så alting kan få et mere realistisk forløb.

FASE 5: Og nu til den svære del

Så er der kun tilbage at få givet HR strategien en catchy overskrift, få omsat hensigter til praksis og få målt indsatsen. Det første og det sidste er forholdsvis nemt, det midterste er sværere.

På den måde adskiller en HR strategi sig ikke fra alle andre strategier.

****

Kontakt Point of HR, hvis du har brug for en hjælpende hånd til at udvikle din HR strategi eller til at få strategien til at leve som mere end en hensigtserklæring. Du er også velkommen til at kontakte mig, hvis du har brug for at opbygge en HR funktion fra bunden eller lave en tilbygning til den HR afdeling, du allerede har.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.