PointofHR Building an HR department

Når man leder en mindre eller mellemstor virksomhed på 50 til 500 ansatte, sker det, at man beslutter sig for at etablere en professionel HR-funktion. Men hvor skal man starte og hvilke opgaver skal placeres i den nye enhed?

Som uafhængig HR-rådgiver får jeg dette spørgsmål med jævne mellemrum og jeg har derfor besluttet at lave en miniguide, som kan besvare dette og andre spørgsmål, som typisk følger med.

1. Hvorfor en HR-funktion

Lad os starte med bevæggrunden, altså hvorfor en HR-funktion kommer på tale.

Erfaringsmæssigt er virksomheden vokset til et punkt, hvor det ikke længere giver mening, at ledere, som er ansat til at lede, uanset om det er på operationelt eller strategisk niveau, skal håndtere ansættelser, personaleretlige anliggender og udviklingsinitiativer på egen hånd.

Når en adm. direktør eller andre repræsentanter fra ledergruppen henvender sig til mig, skyldes det ofte, at de har observeret et eller flere af disse forhold: a) personaleprocesserne sejler/der er ingen struktur og systemer på plads, b) kvaliteten af beslutninger i forbindelse med rekruttering, konflikter, fravær, forfremmelse, udviklingstilbud, omsorg m.m. er for svingende og/eller c) der savnes en mere strategisk tilgang til organisation og ansatte, som matcher de forretningsmæssige mål.

Spørgsmålet om, hvorfor man ønsker en professionel HR-funktion bør besvares, før man går i gang med at etablere den. Ønsker man højere effektivitet, større kvalitet, et bedre omdømme, aflastning af lederne, øget grad af compliance, centralisering af processer (stordrift), et genkendeligt og attraktivt arbejdsgiverbrand eller en funktion, som evner at fungere som strategisk makker på linje med økonomichef/direktør, marketingchef/direktør og så videre?

Man kan ikke bare sige, ”vi skal have noget HR”, for hvad er det? Organisationens udækkede behov bør derfor identificeres ret nøjagtigt, ligesom det bør beskrives, hvordan den kommende HR-funktion forventes at imødekomme disse behov. HR er ikke nogen magisk pille, HR er for den menneskelige organisation, hvad økonomiafdelingen er for monitorering af pengestrømme, analyse af nøgletal og rapportering. Begge discipliner beriger kernedriften i kraft af deres faglige ståsted og viden, men ligesom der er forskel på regnskab, controlling og finans, er der forskel på HR i 1., 2. og 3. grad.

Derfor skal man, allerede inden man går i gang, have en forestilling om, hvor langt man vil gå. Man skal ikke have en færdig plan i denne fase, men man skal have en ambition med HR-området, som er tydelig, og man skal have et begreb om, hvilken type værditilførsel, man forventer. Det er en god idé at involvere alle niveauer i organisationen i forbindelse med afklaring af behov og forventninger til den kommende HR-funktion, da denne kommer til at være eksponeret mod hele organisationen. At HR ikke kommer til at tilfredsstille alles behov og ønsker er sandsynligt, men det er alligevel klogt at få disse behov og ønsker på bordet allerede fra starten, sådan at de kan prioriteres og adresseres åbent.

2. Hvem skal drive processen

Uanset om man vælger at bruge en uafhængig rådgiver eller ej, kræver processen allokering af og investering i interne ressourcer. At etablere en HR-funktion kan ikke udelukkende ske gennem eksterne partnere, heller ikke selv om man efterfølgende vælger at outsource hele eller dele af driften af sin HR-funktion. Følgende scenarier er derfor de mest oplagte:

  • Ekstern partner i samarbejde med CEO eller anden repræsentant for ledelsen definerer hvilken form, den kommende HR-funktion skal have, og hvilken rolle og opgaver, den skal varetage. Den eksterne partner bygger arkitekturen i samarbejde med en eller flere internt udpegede medarbejdere, som trænes undervejs i byggeprocessen for sidenhen at overtage driften af HR-afdelingen.
  • Samme som ovenfor, men i stedet for at vælge eksisterende medarbejdere til opgaven, rekrutterer man HR-holdet udenfor organisationen, når strukturen er ved at være på plads, da det sjældent er de samme profiler, som både udvikler/bygger og drifter/processerer.
  • Ekstern partner i samarbejde med allerede eksisterende HR-chef/HR-team definerer og implementerer den nye HR-arkitektur. Er denne mulighed i spil, er det fordi, man allerede har en HR-funktion på plads, men har et stærkt ønske om at hæve barren (løfte fra 1. til 2. grad eller fra 2. til 3. grad).
  • Ingen ekstern partner, det interne HR-team driver selv processen eller man ansætter nogle nye profiler til at gøre det.

Men dette er kun begyndelsen, for etableringen af en HR-funktion kræver også en del af organisationen, som både skal stå til rådighed med informationer og viden, og som samtidig skal vænne sig til, at der bliver vendt op og ned på hidtidige rutiner. Opbygningen af en HR-funktion er en forandringsproces, som kommer til at berøre hele organisationen og også belaste organisationen undervejs i opbygningsfasen. Hvis ikke man er med på det, skal man lade være med at gå i gang, ligesom man skal lade være med at købe et nyt device, hvis ikke man orker den belastning, der følger med, når man skal sætte sig ind i, hvordan det fungerer.

Derfor, og dette kan ikke understreges nok, skal man være indstillet på, at det kræver flid, fedt og tårer at bygge en HR-funktion fra bunden, og da der er tale om en forandringsproces, vil der opstå en million hindringer og set backs undervejs, folk, der føler sig truet, nogen, der vil modarbejde projektet og så videre, men der vil være ligeså mange – hvis ikke flere – succeser, positive tilbagemeldinger og folk, der glæder sig over, at der kommer lidt mere struktur og styring af basale processer – måske endda ledsaget af øget overblik og beslutningstransparens.

3. Hvordan griber man det an

Uanset om man gider have en formel HR-funktion eller ej, er den nye persondataforordning (GDPR) ikke til at komme udenom. Det er således ikke i orden at have informationer, der kan henføres til personer, liggende at flyde rundt omkring i virksomheden; MUS-skemaer i skuffer, ansøgninger i Outlook-mapper, ansættelseskontrakter i ringbind, advarsler i charteks på skrivebordet, e-mailkorrespondance mellem ledere om navngivne medarbejdere og resultaterne af personlighedstests, man har glemt at makulere.

Hvis situationen i virksomheden minder om ovenstående, er det dér, man starter. Alle persondata skal indsamles og sikres, ingen persondata bør ligge decentralt hos individuelle ledere. Der gælder mange andre krav til indsamling, opbevaring og håndtering af medarbejderdata, blandt andet at man beskriver, hvorfor man opbevarer data, hvor længe, man har tænkt sig at gøre det og hvordan man sikrer data mod uvedkommendes adgang til dem.

Når arbejdet med at indsamle alle data, informationer og filer om medarbejdere (og andre interessenter, eksempelvis kandidater til virksomhedens jobs) er fuldført, skal denne information systematiseres og kategoriseres. Man skulle måske ikke tro, at dette arbejde er særlig vigtigt eller særlig værdifuldt, men det er det, for rene, valide data udgør grundlaget for de beslutninger, der sidenhen skal træffes. Det er samtidig vigtigt, at der opereres med en datastruktur, der kan rumme mange variationer og som løbende kan tilpasses. Strukturen skal altså på én gang være rigid og fleksibel. Det er en balancegang, som går igen i eksempelvis strategiarbejde, hvor en række forholdsvis ufravigelige principper ofte lægges til grund samtidig med, at metoderne til at imødekomme disse principper varierer.

Når data er indsamlet, kategoriseret og sikret, er det tid til en time out. Min anbefaling er, at de vigtigste interessenter til den kommende HR-funktion på dette tidspunkt samles for mere detaljeret at beskrive de områder, hvor HR vil have størst effekt på virksomhedens mål, herunder forholdet til kunder, slutbrugere, leverandører og konkurrenter, samt i hvilket omfang og hvordan HR-funktionen vil påvirke virksomhedens fremtidige konkurrenceevne. Effekten af HR’s bidrag vil ofte være indirekte, men de dygtigste strateger kan nemt oversætte denne indirekte effekt til konkret værdi.

Der findes ingen generisk opskrift på, hvordan HR-funktionen får maksimal effekt på forretningsskabelsen, det handler i bund og grund om at formulere en HR-strategi, som skaber en konkurrencemæssig fordel for den specifikke virksomhed. Delelementer i strategien kan være almindelige eller generiske, men kombinationen af elementer og deres forbundethed med forretningsstrategien skal være one of a kind. En HR-strategi, som ligner alle andre HR-strategier, er ikke en HR-strategi, det er et skoleskema.

HR-strategien bidrager til at guide den videre proces: hvilken rolle skal HR-funktionen spille i organisationen og hvilke opgaver, skal der især være fokus på i begyndelsen og på lidt længere sigt?

4. Hvilke opgaver skal HR-funktionen løse

Hvad laver en HR-funktion typisk? Man kan ikke se bort fra compliance-området, selv om det måske ikke virker specielt sexy. GDPR er allerede blevet nævnt, og hertil kommer basal ansættelsesret og overenskomstviden. Der er ikke noget mere drænende for en organisation, økonomisk og ressourcemæssigt, end at få den ene fagforeningssag efter den anden på halsen, fordi de ansatte ledere (af gode grunde) ikke har ret meget forstand på jura. Udover dette kan mange personalesager skade virksomhedens omdømme, også blandt kunderne, og skabe flere illoyale medarbejdere end nødvendigt er. Det er derfor altid klogt at få styr på compliance-området som noget af det første.

Dernæst kan en professionel HR-funktion sikre et højt niveau i en række processer som talenttiltrækning, rekruttering, onboarding, kompetenceudvikling, karriereplanlægning, afskedigelse & outplacement, ligesom HR-funktionen kan bidrage til at påvirke kulturen gennem blandt andet design af belønningssystemerne (løn, bonus & goder, forfremmelse, performanceparametre), kommunikation (ekstern og intern branding af arbejdspladsen, tilstedeværelse på interne og eksterne kommunikationsplatforme) samt den fysiske indretning af arbejdspladsen (storrumskontorer, enkeltpersonskontorer, stillezoner, styrkelse af særligt vigtige samarbejdsrelationer gennem fysisk nærhed).

Endelig, og det er måske den professionelle HR-funktions vigtigste bidrag, kvalificerer HR de ledelsesbeslutninger, der angår den menneskelige organisation. En professionel HR-funktion tænker kritisk, udfordrer, argumenterer og siger somme tider stop, ikke på grund af compliance og ordenspoliti, men fordi HR-funktionen har en særlig, faglig viden, som øger kvaliteten af beslutningerne.

Et par gode råd

Spis elefanten i små bidder og tillad, at der holdes mange rejsegilder undervejs: når fundamentet er støbt; når væggene er rejst; når taget er lagt.

Hav tålmodighed. Afhængig af virksomhedens størrelse kan man i de fleste tilfælde få noget fornuftigt op at stå på ganske kort tid – mellem et par måneder og et halvt års tid – men regn med, at det tager minimum et par år, før det hele kører på skinner (og så kan man starte forfra med at aflive, forbedre og udvikle nye processer).

Don’t be evil, vær sød. Ja, der kommer meget mærkeligt materiale frem i processen, men læg mærke til, at det kludetæppe af underlige titler, tillæg, vurderinger og fornemmelser, man møder undervejs, sandsynligvis er skabt over en længere periode og af mange forskellige beslutningstagere. Der er med andre ord tale om kultur.

Betragt processen som iterativ fremfor lineær, der vil uafladeligt være genbesøg til tidligere faser, omprioritering, kursændring og justering af tidligere trufne beslutninger. Fortvivl ej, det gør den samlede arkitektur langt stærkere i det lange løb.

Lad organisationen absorbere den læring, der opstår undervejs, og brug erfaringen i andre organisatoriske forandringsprocesser.

Skab horisontal integration. De forskellige elementer og processer skal alle være indbyrdes integreret og i trit. Det nytter ikke noget at have en opfattelse af talent, som afviger fra den måde, man rekrutterer eller belønner på, ligesom den viden, der opstår indenfor én proces skal kunne flyde frit til de øvrige.

Skab vertikal integration til forretningsstrategien. Dette er ofte svært i en helt ny HR-funktion, men er et vigtigt pejlemærke for fremtiden, i al fald hvis det forventes, at HR skal være værdiproducerende. HR som værdiproducent sker for alvor gennem vertikal integration.

Du kan læse mere om HR strategi her og her. Hvis du er interesseret i teamudvikling, talenttiltrækning eller fremtidens HR-funktion, herunder de workshopforløb, jeg tilbyder, er du også velkommen til at fordybe dig yderligere.

Endelig er du velkommen til at kontakte mig på mayadroeschler@pointofhr.com, hvis du har brug for en sparringsmakker til opbygning af din egen HR-funktion, ligesom du altid kan kigge forbi på LinkedIn, Point of HR’s Facebookside eller Twitter.

Leave a Reply

Your email address will not be published.