Denne model viser jeg ofte på mine workshops. Budskabet er, at vi bliver trænet i det blå område gennem hele vores skolegang og uddannelsesforløb og retfærdigvis er det også det blå område, vi anerkendes for at bemestre, når der uddeles karakterer i skolen. Belønningen falder, når vi giver de rigtige svar på lærerens spørgsmål og kan huske og gengive stoffet korrekt.

Kompliceret og kompleks - Point of HR

Når vi kommer ud i arbejdslivet er det også det blå område, vi bliver værdsat for at beherske.

På arbejdspladsen belønnes vi for at drifte beskrevne processer; vi belønnes for at kalkulere et facit og løse opgaverne korrekt; vi belønnes for at forudsige og håndtere lineære udviklingsprocesser med ingen eller få ubekendte; og vi belønnes i det hele taget for at være dygtige til at tilpasse os de givne betingelser.

KOMPLICERET

Men de seneste par år er det gået op for mange af os, at det blå område samtidig er det område, hvor vi mennesker er mest konkurrenceudsat. Det er her, maskinkraft, algoritmer og kunstig intelligens viser sig at være os mennesker langt overlegne.

Allerede i dag løses alt, hvad der kan beskrives entydigt og ud fra et specifikt sæt parametre:

  • bedre
  • mere præcist
  • og mere kosteffektivt

af software end af mennesker.

Og selvom det måske virker skræmmende, er det faktisk godt; er det faktisk noget, vi skal være glade for.

For det betyder, at vi slipper for meget af det maskinelle arbejde, der hidtil har udgjort en stor del af vores jobs, det betyder, at vi slipper for rutinearbejde, tasteopgaver, administrativt arbejde, registreringsopgaver og andre, lignende dræbere.

De repetitive, maskinelle opgaver er på vej til at blive overtaget af software og frikøber til gengæld os mennesker til at dygtiggøre os i det røde område. Det røde område er ligesom det blå en stor del af den menneskelige virkelighed, men har længe været nedprioriteret, ja, næsten fortrængt.

Ikke af ond vilje eller dårlige intentioner, men fordi det røde område er mere besværligt at navigere i.

KOMPLEKSITET

Lidt forenklet sagt er det blå udtryk for organisationsdiagrammet, procesbeskrivelserne, jobinstrukserne og procedurerne, mens det røde repræsenterer de uformelle netværk og subkulturer, den konkrete adfærd og de menneskelige relationer og ikke mindst: den ukonventionelle idégenerering, der finder sted i små, upåagtede organisationslommer, som formår at unddrage sig det blås overvågning og kontrol.

Det røde område omfatter særlige, menneskelige færdigheder og egenskaber som relationsskabelse, formidling, kreativitet, empati, idéer, innovation, intuition, overraskende forbindelser, tværfaglighed og beslutninger med mange ubekendte.

I det røde område kommer algoritmen til kort, i det røde område skal vi opbygge fremtidens kompetencer.

HVAD SKAL DU ARBEJDE MED I FREMTIDEN?

Det røde er der ikke uden det blå og det blå er der ikke uden det røde. Der er altså ikke tale om et opgør med det rationelt-lineære paradigme her, men snarere om en lettere forskydning af fokus, som er nødvendigt, hvis vi mennesker ønsker at bidrage relevant og dygtigt på fremtidens arbejdspladser.

Point of HR tilbyder forløbet Hvad skal du arbejde med i fremtiden?, som henvender sig til alle, der ønsker at blive klogere på fremtidens organisationer og deres egne fremtidige muligheder. Sammen udforsker vi trends i omverden og samfund, opstiller scenarier for forskellige organisationstyper og forretningsmodeller og formulerer de kompetencer, der er nødvendige for at lykkes på morgendagens arbejdspladser.

Forløbet henvender sig især til netværksgrupper, arbejdsgiverforeninger og fagforeninger, hvor mange med samme faglige baggrund mødes, men der kan også være tale om virksomheder, som ønsker at give en  bestemt afdeling eller en specifik faggruppe et godt og relevant afsæt for deres fremtidige kompetenceudvikling og dermed deres eget fremtidige værdibidrag i organisationen.

Forløbet består af i alt seks workshops af hver 3 timers varighed og forudsætter stor deltagerinvolvering for at maksimere læringseffekten. Det forventede udbytte er en generelt skærpet bevidsthed om de muligheder, fremtiden bringer, i kombination med en konkret og praksisnær kobling til deltagernes eget fagområde. Særligt deltagere, som arbejder indenfor områder med stort automatiseringspotentiale eller med andre, store omvæltninger i sigte, vil få glæde af forløbet.

Kontakt mig på mayadroeschler@pointofhr.com, hvis du vil høre mere om forløbet Hvad skal du arbejde med i fremtiden?

burning question

 

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.

(6) Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?

Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.

(7) Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?

Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se punkt (6)) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.

(8) Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?

Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.

(9) Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?

Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.

(10) Hvorfor er min egen chef så dum?

Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

NB: det sidste spørgsmål behøver du ikke svare på, særligt ikke hvis du valgte junglen.

***

Du er velkommen til at kontakte Point of HR hvis du har brug for en makker til at løse disse fem, de foregående fem eller andre brændende spørgsmål:

pointofhr@mayadroeschler.com
+45 22 71 03 80

burning question

 

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de første fem.

(1) Hvorfor skal jeg deltage i møder, hvor min tilstedeværelse ikke er nødvendig?

Regel nummer 1 i enhver organisation: jo flere møder, man deltager i, desto vigtigere er man. Oh ve, oh skræk, hvis man møder ind mandag morgen og kun har tre møder booket i løbet af ugen. For at fylde ud lægger man blokke med uigennemskuelige titler i emnefeltet ind, så eventuelle stalkers kan forsikre sig om, at man har meget travlt.

Derfor er det som udgangspunkt et stort privilegium og anerkendelse af din status, hvis du bliver inviteret til mange møder. Du er så at sige uundværlig i alle sammenhænge og derfor er jeg også i tvivl om, hvorvidt vi overhovedet taler om et egentligt problem her. Jeg anerkender dog, at hvis der samtidig stilles krav om, at du rent faktisk laver noget, udover at sidde i møder, så kan for mange møder gå hen og blive en belastning.

Hvis det er tilfældet, består løsningen i at opstille nogle enkle regler for din mødedeltagelse. Den bedste regel, jeg kender, er: deltag kun i møder af 45 minutters varighed eller mindre.

Maksimumgrænsen på 45 minutter vil både gavne din kalender og din hjerne. Efter cirka 22 minutter begynder din hjerne sin rejse mod nedsmeltning og efter 52 minutter er den helt til rotterne. Derfor er en skoletime og en terapitime heller ikke længere end 45 minutter og derfor er det så vigtigt, at vi holder pauser i det hele taget, herunder fra møder uden den store pointe.

(2) Hvorfor er de unge mennesker, jeg har ansat, så sløve og uengagerede?

Good one, for da du selv kom ud fra universitetet eller din læreplads eller hvor du nu kommer fra, så sprudlede du af energi og virketrang. Du interesserede dig ikke for andet end at tage initiativer på arbejdspladsen og du gik altid den ekstra mil, der var nødvendig for at teamet og din leder lykkedes.

Du var fuld af gode idéer, du havde ikke behov for at tjekke Snapchat en gang i timen og du var ikke mere optaget af din #kæreste/#byture/#gaming/#AltAndet end dit arbejde. Sådan husker du din egen første tid i arbejdslivet, klart og tydeligt.

Ligesom alle andre generationer har unge mennesker hovedet fyldt med andre ting end jobbet. Det er dog ikke umuligt at tænde deres ild, hvis du gør dig lidt umage og tilbyder dem noget, der er ligeså spændende som det, der optager plads i deres bevidsthed. Du skal med andre ord tilbyde dem opgaver, som er i stand til at konkurrere med alt det andet, der kæmper om deres opmærksomhed.

Måske tænker du, det gider jeg ikke, det her er en arbejdsplads og ikke et diskotek, og det er du i din gode ret til. Men så er du også selv uden om det.

Og PS, hvis du er i den anden lejr, så undervurder dem ikke – du skal ikke lave et diskotek, sådan for real.

(3) Hvorfor er mit toptalent ikke så dygtig, som jeg troede, han var?

Indrøm det, du blev forført af hans good looks, eller også var du så imponeret over, at du fik snuppet ham fra McKinsey, at du var lige ved at falde ned af stolen, da han sagde ja til dit jobtilbud. Der var også noget virkelig veltalende over ham og så havde han en lang, videregående uddannelse, som de færreste af dine ledere for øvrigt har, så her var der for en gangs skyld noget at bygge på.

Forklaringen på talent, der ikke folder sig ud, er som regel kompleks, men det enkle svar er, at enten stimulerer miljøet ikke talentet på den rigtige måde eller også er det hele i virkeligheden varm luft og røvballemusik.

Derfor er den bedste måde at få svar på spørgsmålet at undersøge forholdet nærmere. Måske er udfordringerne i din grillbar ikke vilde nok til tidligere McKinsey folk eller også er der en grund (du ikke har opdaget endnu) til, at det store talent søgte jobbet som teamleder hos dig fremfor at blive i konsulentbranchen.

Løsningen er måske at åbne en kæde af grillbarer, så toptalentet kan blive placeret på et hovedkontor, hvor han rettelig hører hjemme, eller at erkende, at det talent, han (muligvis) besidder, har bedst af at blive udfoldet i et andet job.

(4) Hvorfor bliver medarbejderne ikke vilde af lykke, når vi når månedens salgstal?

Øh, der er andre ting, der betyder mere for dem? En af lederens væsentligste egenskaber er evnen til at forstå andre menneskers andre livsverdener. Mange taler om empati, jeg vil nøjes med at kalde det forestillingsevne.

Forestil dig, at du hedder Karin og sidder i kundeservice til 24.000 om måneden. Du, Karin, er gift med Anders og I har to børn. Anders arbejder på aftenholdet i en produktion og det er derfor Karin, der laver det meste af arbejdet i hjemmet.

Når direktøren træder op på ølkassen for at møde folkets jubel over sidste måneds salgstal, sidder Karin og tænker på, om hun kan nå at købe ind i Netto, før hun skal hente børnene. Hun er selvfølgelig glad for, at virksomheden når sine resultater, det giver hende en form for tryghed, men det er ikke noget, der som sådan angår hende. Hun er bare en del af en stor maskine.

Det, som derimod kan få Karin til at juble sammen med sine kolleger, er resultater, som hun har haft direkte indflydelse på, resultater, hvor hun kan se sit eget bidrag. I Karins tilfælde kan det være en effektiv afvikling af kundehenvendelser, tilfreds kundefeedback eller en ekstraordinær kollegial gestus.

Det er de nære ting, der betyder noget for os mennesker, og de nære ting er ikke de samme for Karin, som de er for dig.

(5) Hvorfor er der jævnligt konflikter i min ledergruppe?

Ligesom alle andre er dine ledere mennesker. Den anden del af forklaringen er dit belønningssystem.

Belønningssystemet er ofte designet på en måde, der animerer til intern konkurrence og konflikt. Konkurrence synes du garanteret er sund, og måske også til en vis grad konflikter, men når konflikterne eskalerer i et sådant omfang, at dine ledere begynder at undergrave hinanden, og dermed indirekte skader forretningen, så er målet alligevel fuldt. Det vil du helst være fri for.

Sandheden er, at hvis du belønner mennesker ud fra individuelle præstationer, vil de agere individualistisk. Bliver dine ledere belønnet for at indfri deres eget budget, er det nøjagtigt det mål, de vil forfølge, koste hvad det koste vil. De vil måske samarbejde med andre undervejs, men kun i fald samarbejdet gavner deres eget projekt. Hvis samarbejdet primært gavner den anden, vil det per default blive betragtet som spild af ressourcer.

Af samme årsag låner ledere generelt ikke folk ud til andre afdelinger, medmindre de andre afdelinger betaler for det, og af samme årsag skal der oprettes en sag i et system, hver gang nogen henvender sig til IT afdelingen for at få reset deres password eller printeren ikke virker. Hallo, makker. Vi kommer ikke og ordner din printer uden at holde regnskab med det.

Al denne interne holden hus med transaktioner og den indvortes kamp om ressourcerne gavner dybest set ikke din forretning, så undersøg, om du kan designe dine belønningssystemer på en måde, der fremmer fælles værdiskabelse.

Når alt kommer til alt, er det jo sådan set det, det går ud på.

***

De næste fem brændende spørgsmål, som handler om besværlige medarbejdere, fejlrekruttering og din egen chef, kan du læse om her.

Du er selvfølgelig også velkommen til at kontakte Point of HR hvis du har brug for en makker til at løse disse eller andre brændende spørgsmål:

pointofhr@mayadroeschler.com
+45 22 71 03 80

Point of HR - strategiprocessen

Først og fremmest skal du stille dig selv spørgsmålet: hvorfor skal vi have en HR strategi?

Er det fordi, I ser HR strategien som en afgørende forudsætning for den overordnede forretningsstrategis succes?

Er det fordi, I ser HR strategien som en køreplan for det eller de kommende års HR aktiviteter?

Eller er det fordi, I ser HR strategien som en værdibaseret hensigtserklæring om, hvordan vi arbejder med den menneskelige kapital i virksomheden?

Svaret kan sagtens ligge udspændt mellem flere muligheder, men svaret skal under alle omstændigheder være afklaret, før I går i gang, fordi det afspejler, hvad I egentlig forventer, at en HR strategi skal tilføre organisationen og ikke mindst: i hvilket omfang, I forventer, at en HR strategi vil påvirke resultatskabelsen.

FASE 1: Forudsætninger

Det lykkes muligvis at formulere, men næppe at eksekvere, en HR strategi, medmindre en række forudsætninger er på plads. De er:

  • Opbakning fra topledelsen
  • En lydefri HR drift
  • Ressourcer til strategiarbejdet
  • Midler til eventuelle, afledte investeringer
Opbakning fra topledelsen

Er som i alle arbejdslivets andre forhold afgørende for succes. Hvis topledelsen og meget gerne også andre ledelseslag i organisationen tror på relevansen og værdien af HR strategien, øges både råderum og eksekveringskraft.

En lydefri HR drift

Giver mandatet til at stile højere. Alle de grundlæggende HR leverancer skal drives effektivt og med høj kvalitet, før det giver mening at bygge på. Fundamentet skal være i orden, før der rejses mure og lægges tag.

Ressourcer til strategiarbejdet

Prioriteringen af strategiarbejdet skal være benhård og ofte må andre aktiviteter fravælges eller også må der tilføres ekstra, midlertidige ressourcer. For at lykkes med strategiarbejdet er det vigtigt at holde momentum.

Afledte investeringer

Typiske, afledte investeringer kan være investering i ny HR software/platforme, kompetenceudvikling af HR medarbejdere og samarbejder med eksterne leverandører.

FASE 2: Identifikation af faktorer, der påvirker forretningsstrategien

Når forudsætningerne er på plads, handler næste fase om at identificere de faktorer i de menneskelige og organisatoriske områder, som påvirker forretningsstrategiens eksekveringspotentiale, og som HR har indflydelse på.

Det vil sige, at de overordnede, strategiske mål vurderes i forhold til den eksisterende organisation og de eksisterende kompetencer. Nogle af de spørgsmål, man for eksempel kan stille sig selv, er:

  • Har vi den optimale organisering af opgaver og mennesker?
  • Har vi den nødvendige ledelseskraft?
  • Har vi de dybe kompetencer, der skal til?
  • Har vi de brede kompetencer, der skal til?
  • Er vores kultur en medspiller eller en modspiller?

HR kan gøre sig umådelig relevant ved at se de faciliterende rammer for adfærd og kompetencer i organisationen efter og adressere disse rammer i HR strategien, fordi rammerne er med til at bestemme, hvor nemt eller svært det bliver at eksekvere den overordnede forretningsstrategi. Der kan for eksempel ses på:

Det, man skal være skarp på i denne fase er, at alt ikke er lige vigtigt. Der skal vælges ligeså mange indsatsområder fra, som der vælges til, for at den samlede indsats bliver effektfuld.

FASE 3: Udvalgte indsatsområder nedbrydes til konkrete opgaver

Når man har udvalgt et antal HR indsatsområder, som i særlig grad påvirker organisationens evne til at eksekvere forretningsstrategien, omformuleres disse til konkrete opgaver.

Med afsæt i et eksempel på en overordnet, strategisk ambition om ’digital transformation af organisationen’ er her nogle forslag til, hvilke komponenter en relevant HR strategi kan bestå i:

Point of HR - indsatsområder HR strategi

 

FASE 4: Inddrag dem, det går ud over

I fase fire prioriteres de valgte indsatsområder og delaktiviteter og der tildeles ressourcer. Hermed er strategien i princippet klar til at blive formidlet til resten af organisationen og efterfølgende realiseret, men jeg har et par anbefalinger, inden det sker:

  • spørg organisationens ledere, om I har lavet en analyse, de kan genkende, og et løsningskatalog, de kan se potentialet i
  • stil organisationens medarbejdere det samme spørgsmål
  • stil spørgsmålet til leverandører, kunder, interesseorganisationer, rådgivere eller andre tætte samarbejdspartnere

Svarene vil sandsynligvis afspejle, at I skal genbesøge nogle af de tidligere faser og revidere jeres konklusioner og prioriteter, men det skal I ikke være kede af, for det giver meget mere pondus at gå ud med en strategi, der er testet end én, der ikke er.

Samtidig, og nu bliver det helt vildt, kan en HR strategiproces, hvor interessenterne inddrages, faktisk betyde, at den overordnede forretningsstrategi genovervejes – og måske endda justeres – fordi beslutningstagerne i organisationen erfarer, at der er en række betingelser for succes, man kom til at overse, da man oprindeligt formulerede sine ambitioner for fremtidens forretning.

Disse betingelser bliver nu inddraget, så alting kan få et mere realistisk forløb.

FASE 5: Og nu til den svære del

Så er der kun tilbage at få givet HR strategien en catchy overskrift, få omsat hensigter til praksis og få målt indsatsen. Det første og det sidste er forholdsvis nemt, det midterste er sværere.

På den måde adskiller en HR strategi sig ikke fra alle andre strategier.

****

Kontakt Point of HR, hvis du har brug for en hjælpende hånd til at udvikle din HR strategi eller til at få strategien til at leve som mere end en hensigtserklæring. Du er også velkommen til at kontakte mig, hvis du har brug for at opbygge en HR funktion fra bunden eller lave en tilbygning til den HR afdeling, du allerede har.

 

69977928 - chain reaction in business concept, businessman letting or preventing  dominoes continuous toppling on rustic wooden desk

Det er ikke nogen hemmelighed, at halveringstiden på viden og færdigheder accelererer voldsomt i disse år. Sørger du ikke for at holde dine folk opdateret, og her tænker jeg ikke kun på dine ledere og specialister, så står du ret hurtigt med en medarbejderstab med kompetencer, som kun strækker til at løse opgaver af i går.

Det er et alvorligt problem, både for dig og for dem, så derfor har I en fælles interesse i at få etableret en fornuftig kadence.

To tendenser

Siden 2008 har det overordnede fokus i de fleste organisationer været at effektivisere, rationalisere og få skåret fedtet fra. Af gode grunde har investeringslysten samtidig været minimal. Nu hører vi om en generel kompetencemangel, som rammer en række brancher. Arbejdsgiverne kan simpelthen ikke få tilstrækkelig kvalificeret arbejdskraft.

Det er ikke overraskende, at det lave udbud af relevante kvalifikationer opstår på bagkant af den globale finanskrise, for ikke i nogen anden periode har man holdt så meget igen med at videreuddanne sine medarbejdere. Samtidig er den teknologiske udvikling aldrig før gået så stærkt.

Tilsammen udgør de to tendenser, den hastige teknologiske udvikling og det hastige forfald af kompetencer, en tikkende bombe under de virksomheder, der ikke mener, det er deres ansvar at udvikle deres ansatte.

Strategisk ballade

Lad os sige, at du er CEO’en og at du i samråd med bestyrelsen har besluttet, at i de næste to år skal det strategiske fokus være at løfte kundeoplevelsen fra en gennemsnitlig score på 7,8 til en gennemsnitlig score på 9,0.

Det er også besluttet, at dette mål blandt andet skal indfries gennem øget tilgængelighed og en større involvering af kundegruppen. Det vil du og din organisation fikse gennem en ny digital satsning, der blandt andet betyder en helt anden brugeroplevelse på jeres hjemmeside, udvikling af en kundeapp og en massiv investering i øget tilstedeværelse på sociale medier.

Men nu starter balladen: for hvem skal egentlig udføre, eller eksekvere, som det så smukt lyder, denne fantastiske plan?

For det første har du ikke en afdeling, der tager sig af den slags. Delelementer hører til i marketing, delelementer hører til i kundeservice, delelementer hører til i IT, delelementer hører til hos eksterne partnere, delelementer hører til i din kommunikationsafdeling.

For det andet kan du ikke samle et team på tværs, som faktisk har kompetencerne.

Din IT afdeling er mere drift end udvikling, din Company Page på Facebook poster opslag én gang om ugen, når studentermedhjælperen er der, dine kundeservicefolk er ikke vant til at besvare henvendelser skriftligt, de tager telefoner, for pokker, og i kommunikationsafdelingen skriver man artikler til hjemmesiden og intranettet, og man har under ingen omstændigheder tænkt sig at sidde og like kommentarer til de tweets, man (blev tvunget til at) sende i arbejdstiden, klokken otte om aftenen.

Hvad gør du?

Du ringer til din HR afdeling og beder om en løsning.

Du er på røven

HR’s svar er, at du ikke kommer til at eksekvere din strategi, medmindre der bliver investeret i udvikling af medarbejderne.

Omfanget af den investering afhænger naturligvis af, om ingen har været på kursus eller efteruddannelse, siden Office 95 blev lanceret, eller om der har været en løbende tilpasning af kompetenceparken. Omfanget afhænger også af, hvor parat din organisation er til at samarbejde.

Derfor kan du risikere at være helt på røven eller kun en lille smule på skideren. Det ved kun du.

Men dette gælder:

  • Du kommer IKKE til at eksekvere hverken denne eller andre forretningsstrategier uden at have de nødvendige ressourcer og kompetencer.
  • Kompetence er ikke kun den strengt faglige kompetence (kan nogen finde ud af at designe en kundeapp?), men også den organisatoriske kompetence til at udleve strategier, som går på tværs af både siloer og indre/ydre grænser.

I det ovennævnte tilfælde, hvor du er CEO’en, er problemet ikke kun, at du ikke har nogen til at besvare tweets om aftenen, problemet er også, at alle de skønne mennesker, du har ansat, ikke er vant til at arbejde sammen om et fælles mål.

Lyder det mærkeligt? Er det ikke ALTID fælles mål, man samarbejder om, når man er i den samme organisation?

Nej, det er det ikke. Man samarbejder indenfor sin afdeling om at fremstå så lydefri og kompetent og sej som overhovedet muligt udadtil, hvor ’udadtil’ her betyder ens organisation.

Løsningen

Løsningen er enkel. Hvis ikke du allerede har oplysningerne i dit HR system, starter du med at stille dig op på en ølkasse og spørge ALLE dine medarbejdere:

  • Har vi nogen, der har over 2.000 followers på Twitter?
  • Har vi nogen med stor indlevelsesevne?
  • Har vi nogen, der koder i deres fritid?
  • Har vi nogen, der elsker at chatte på Messenger, Snapchat eller WhatsApp?
  • Har vi nogen, der kender vores kunder?

Og en milliard andre spørgsmål. Du bombarderer simpelthen dine medarbejdere med spørgsmål, som alle sammen handler om strategi oversat til viden og adfærd, og du skal ikke være arrogant, hvis det viser sig, at det er piccolinen, der er Twitter-konge og kantinedamen, der har en indlevelsesevne, der er helt over the top. For dem har du brug for i dit kommende team, dit strategieksekveringsteam.

Derudover består dit team af repræsentanter fra de tidligere nævnte afdelinger og af eksperter udefra. Piccolinen og kantinedamen kommer på en vild læringsrejse, men det gør de andre så sandelig også, for nu skal de i gang med at lære af hinanden og de skal lære at samarbejde på tværs af faglige skel og institutionelle grænser.

Det er heller ikke umuligt, at kundeservicefolkene skal på et internt kursus i skriftlig kommunikation; at du skal have din egen IT udvikler, som kan give drengene udefra lidt modspil; og at du skal finde et par B-mennesker eller nogle småbørnsforældre i din organisation, som forstår de forskellige platforme, og som synes det er fedt at gå hjem klokken to hver dag til gengæld for at sidde et par timer om aftenen, når børnene er lagt i seng, og besvare kundehenvendelser.

Bom! Sværere er det ikke!

Men det kræver, at du giver slip, det kræver, at du lader sin organisation vokse sig stærkere sammen og det kræver et konstant læringsfokus.

Strategisk kompetenceudvikling

Strategisk kompetenceudvikling er ikke kun et spørgsmål, men det er det også, om at sørge for, at organisationens medlemmer på et ethvert givent tidspunkt OMTRENT (man kan ikke forudsige alt) har de nødvendige kompetencer og færdigheder til næste niveau.

Nej, strategisk kompetenceudvikling er endnu mere et spørgsmål om, hvorvidt organisationen bliver holdt i et konstant jerngreb af læring.

Strategisk kompetenceudvikling handler om at holde organisationen i et konstant jerngreb af læring. Click to Tweet

Ord som ’kursus’ og ’efteruddannelse’ bruges ofte i sammenhæng med kompetenceudvikling, men ord som ’oplæring’ og ’samarbejde’ er ligeså vigtige – hvis ikke vigtigere.

Oplæring er måske et gammeldags ord, men hvis vi udvider det til mentoring og buddy-ordninger, så er der, og det garanterer jeg, en stor skjult skat gemt i de fleste organisationer.

Strategisk kompetenceudvikling har mange definitioner. Min er, at indsatsen skal være afledt af:

  • virksomhedens værdigrundlag
  • den aktuelle strategi
  • det lange lys (det, vi forestiller os hinsides den aktuelle strategi)

I nogenlunde den rækkefølge, for det er det, vi kan kapere.

Det betyder også, at:

  • man IKKE kan bruge det samme MUS skema år ud og år ind, hvis det er noget sådant, man bruger som udgangspunkt for beslutninger om kompetenceudvikling – medmindre, selvfølgelig, man kører den samme strategi i årevis og der ikke sker noget i omgivelserne.
  • alle ledere og medarbejdere SKAL kende både grundlaget (hvorfor er vi her?), værdierne (hvordan vil vi være?) og målene (hvad vil vi opnå?). Det må ikke holdes hemmeligt.
  • alle ledere og medarbejdere VED, at deres største og fineste opgave er at byde ind på metoden (hvordan vil vi gøre det – være dem, vi vil være, og nå de mål, vi vil nå?).

Selvom det måske lyder underligt, så står disse ting ikke soleklart alle steder, men det skal de, hvis man vil arbejde strategisk med sin udviklingsindsats.

Gevinsten er, at man får den kompetente medarbejderstab, man har fortjent.

En medarbejderstab, som kan eksekvere den ene strategi efter den anden.

bridge-1385938_1920

Kontakt Point of HR hvis du kan se fornuften i det og ønsker en samlet kompetenceudviklingsstrategi, en hjælpende hånd til at komme i gang eller et delelement som en mentorordning eller en kortlægning af jeres nuværende kompetencebank.

Du er velkommen til at skrive til mayadroeschler@pointofhr.com eller ringe på +45 22 71 03 80.

christmas-presents

For dig som leder er der én bestemt julegave, du kan give dine medarbejdere, som er bedre end både en ulden plaid og tre flasker rødvin, og det er kommunikationsgaven.

Stort set alle medarbejdere ønsker mere information, flere samtaler og mere feedback fra deres leder. De ønsker sig måske også en ny plaid, men den kan de få af andre end dig. De kan derimod ikke få deres leders opmærksomhed i en pakke under træet juleaften med et til-og-fra skilt fra farmor.

Den gave kan de kun få af dig.

Sig det

Der er én ting, de fleste af dine kunder og de fleste af dine medarbejdere har til fælles, og det er, at de bliver frustrerede, utrygge eller negative, hvis ikke du giver dem opmærksomhed og kommunikerer med dem.

Det opfattes som nederen af både kunder og medarbejdere, hvis ikke du informerer dem om ændringer i det, I aftalte, da I etablerede jeres relation eller fornyede den sidste gang.

Jeg bestilte for nylig nogle varer på internettet, og nej, det er heldigvis ikke julegaver, for i dag fik jeg en e-mail fra leverandøren om, at det ene af produkterne ikke er på lager (selvom det fremgik af hjemmesiden, da jeg afgav min ordre, at det var det), men at de vil gøre deres yderste for at skaffe produktet hjem. Det er godt nok, jeg er tilfreds, for nu er jeg oplyst og jeg ved, at de arbejder for min sag.

Det samme gælder dine medarbejdere. Du ønsker selvfølgelig ikke at være en nederen chef, men det kan godt opfattes derhenad, når du:

  • lige glemmer at sige, at varen er forsinket
  • bare ikke har tid til at sige, at varen er forsinket
  • bevidst undlader at sige, at varen er forsinket, fordi du vurderer, at det ikke er hensigtsmæssigt at give en mindre afvigelse SÅ meget opmærksomhed – med efterfølgende risiko for ævl og kævl om petitesser

Det betyder måske noget

I alle de år jeg har været med til at lave klimaundersøgelser i organisationer er der to forhold, som får kritik af medarbejderne:

  • IT afdelingens serviceniveau/udstyr/tilbud
  • Ledelseskommunikationen i virksomheden

Et forældet IT tilbud giver anledning til rullen med øjnene og trækken på skuldrene, men det giver trods alt ikke anledning til den oplevelse af afmagt og utryghed, der følger af at blive forholdt vigtig information, uanset om informationens betydning er at sammenligne med en forsinket vare eller på linje med noget, der er langt mere afgørende for den enkelte medarbejders fremtid.

Og det kan i øvrigt ofte være vanskeligt at afgøre. Mens de fleste medarbejdere vil reagere på et opkøb (forudsigelige reaktioner), vil nogle være ligeglade med, at blyanterne udskiftes med skrivemaskiner, mens andre vil føle sig alvorligt truet (uforudsigelige reaktioner).

Derfor skal man som leder lade være med at antage, at fordi forandringen ikke betyder det store for én selv, så betyder den heller ikke noget for andre.

Helt andet end du tror

Dilemmaet for mange ledere er ofte, ’hvor meget man skal fortælle’, og det gælder både i forudsigelige og uforudsigelige situationer. På den ene side ønsker de fleste ledere at være ærlige, på den anden side ønsker mange ledere at skærme deres medarbejdere mod livets barske realiteter, så længe de overhovedet kan.

Leder: ’Hej Kurt, vi overvejer at købe et par skrivemaskiner [det er løgn, vi har truffet beslutningen], og du skriver jo rigtig pænt med blyant, men du vil blive oplært i brugen af skrivemaskiner. Målet med investeringen er at frigive ressourcer til mere værdiskabende aktiviteter [bare han ikke spørger mig om, hvad det egentlig betyder].’

Kurt: ’Men jeg er jo god til blyanter [her er jeg hjemme, her er jeg tryg], hvordan kan du vide, at jeg også vil blive god til skrivemaskiner [jeg vil virkelig gerne have din forsikring]?’

Leder: ’Jamen, når jeg ser din omhu med blyanten [du er alt for optaget af det der], er jeg sikker på, at du kommer til at brillere foran skrivemaskinen [næppe sandsynligt].’

Kurt: ’Måske kan jeg ikke finde ud af det [det strammer til over brystet og jeg har brug for dig nu]?’

Leder: ’Ved du hvad, du vil blive tilbudt et kursus [som om man lærer at køre bil af at tage et kørekort], og så kommer det til at gå helt fint [det er jeg ikke så sikker på].’

Hvad skal man gøre? Som leder kan man jo ikke sætte sig ned og sige til Kurt, at han – eller nogle af hans kolleger – måske bliver overflødige lige om lidt. For Kurt skal være produktiv til det sidste. Han skal være begejstret. Han skal være engageret.

Til gengæld kommer lederen til at fremstå som utroværdig og måske ovenikøbet lusket den dag, hvor Kurt og fem af hans kolleger bliver fyret. Selvom afskedigelserne er helt saglige og fornuftige, fordi bedre teknologi har muliggjort reduktion af lønomkostningerne, er det meget vanskeligt for lederen at bevare teamets tillid, fordi han sagde noget helt andet til Kurt i den foregående samtale.

I stedet for rygmarvssamtalen bør lederen derfor overveje at sige til Kurt:

’Helt ærligt, jeg ved ikke meget mere end, du gør. Jeg ved, at det får konsekvenser, at vi køber skrivemaskiner, men jeg har ikke overblik over det endnu. Jeg synes derfor, at du skal gå i gang med et skrivemaskinekursus allerede nu. Og så synes jeg, at vi skal snakke om, hvad du ellers er god til, bortset fra at skrive pænt med en blyant. For du skal nok satse på nogle af dine andre talenter i fremtiden.’

Det ville være et ærligt svar, og det ville også være et omsorgsfuldt og respektfuldt svar. Et sådant svar ville uden tvivl ryste Kurt i situationen, men det ville give ham langt bedre muligheder for at forberede sig på fremtiden end et afskedigelsesbrev seks måneder efter indkøbet af den nye skrivemaskinepark.

Og de vil gerne vide, hvad du egentlig mener

Kommunikationen skal ikke kun flyde under større forandringsprocesser. Den skal flyde altid.

Som leder er det din forbandede pligt at holde dine medarbejdere løbende underrettet om ledelsesbeslutninger og forhold i ledergruppen, nye kolleger i virksomheden, nye procedurer og politikker, sociale arrangementer og faglige events, besøg af eksterne partnere, nye ordrer og aftaler, igangværende forhandlinger, virksomhedens økonomiske udvikling, strategien og eksekveringen af den, kundernes oplevelse af virksomhedens produkter og services, succeserne og fiaskoerne.

Og så skal du selvfølgelig tale med dem om dem.

Du skal ikke være dine medarbejderes ven, du skal ikke være deres far eller mor og du skal ikke overskride deres grænser, men du skal tale med dem, når DE har brug for det og ikke kun, når DU har brug for det. Den fejl, mange ledere begår, er at opfatte deres medarbejdere som en ensartet gruppe. Derfor har vi for eksempel et MUS system, hvor alle skal igennem en eller flere årlige samtaler af x minutters varighed og med skemalagte spørgsmål.

Men lad mig løfte sløret for en hemmelighed: dine medarbejdere er forskellige. Derfor kan nogle af dem ikke få nok samtale og interaktion og anerkendelse fra dig, mens andre behøver et minimum og endnu andre svajer ud til den ene eller den anden side af spektret, alt efter dagsformen.

Du bliver altså nødt til at tilpasse din kommunikation til hver enkelt medarbejders behov. Alle skal selvfølgelig have de samme, generelle informationer om virksomheden og organisationen, men derudover skal din kommunikation være differentieret og justeret i forhold til mangfoldigheden af behov derude.

Gave er indeholdt i ordet opgave, og det ER en stor opgave, men det er samtidig en af de bedste gaver, du kan give dine medarbejdere i år. Gem rødvinen til sommerfesten og kom i gang med at tale med dine medarbejdere. I kommunikationen skabes grundlaget for kulturen, for samarbejdet og for ejerskabet for virksomhedens mål.

Sig det – Det betyder måske noget – Helt andet end du tror – Og de vil gerne vide, hvad du egentlig mener

Glædelig jul til alle ledere og til alle, der har en leder.

Når man kommer rundt i organisationer, møder man fra tid til anden et team i mistrivsel.

Kimet til mistrivsel kan opstå forskellige steder. Måske er der kommet nye kolleger ind i teamet, måske er der opstået en dårlig dynamik over tid, måske er der kommet en ny leder til teamet, måske er teamet blevet downsizet en tand for meget, måske har forandringstoget kørt for stærkt i for lang en periode.

Men én ting er sikker: mistrivsel har altid noget med lederen at gøre, enten direkte eller indirekte.

Ud over at det naturligvis er synd for det dysfunktionelle team at arbejde i et miljø, som er usundt og kontraproduktivt, er det også synd for resten af organisationen.

Har du nogensinde prøvet at komme ind i en IT afdeling, hvor galden hang i persiennerne? Har du prøvet at komme ind i en indkøbsafdeling, hvor folk råbte ind i telefonerne for at overdøve hinanden? Har du prøvet at bede om hjælp i en HR afdeling, hvor blikkene var en millimeter fra at slå dig ihjel på stedet?

Hvis du har, så ved du, hvad jeg mener.

Manglende trivsel takles ofte med handling

Det, der ofte sker, er, at lederen tager arbejdsmiljøet og ’tonen’ op på fælles afdelingsmøder og måske tager han eller hun også 1:1 samtaler med de enkelte teammedlemmer og hvis intet af dette virker, bliver der ringet efter en arbejdspsykolog, som laver anerkendende gruppeøvelser, hvor man skal sige noget pænt om hinanden.

Og det er alt sammen godt og fint, men det er som regel ikke tilstrækkeligt. For ligeså lang tid, det har taget for tingene at køre af sporet, ligeså lang tid tager det at genopbygge tilliden og samarbejdet. Der skal derfor en langvarig, tålmodig og respektfuld indsats til og man skal ikke være bange for at tage radikale midler i brug, såsom at omplacere folk, splitte teamet op rent fysisk eller ændre opgavefordelingen.

Men før man gør alt det, skal man lytte.

Lytning er en voldsomt undervurderet aktivitet, som de færreste ledere hverken har tid til eller er trænet i. Ledere er vant til at være kloge, have meninger og træffe hurtige beslutninger og knap så vant til at være uvidende, neutrale og afventende. Knap så vant til at give plads til stemmerne nedefra.

For meget forskellighed

Mange konflikter i teams opstår, fordi folk er forskellige.

Vi er vilde med diversitet for tiden, og det er jeg helt med på, hvad angår ydre, tilfældige kendetegn som køn, alder og etnicitet, men det er straks en anden og mere kompleks sag, når det kommer til motivation, arbejdsstil og adfærdspræferencer, altså de dybere diversitetsmarkører.

Det, som ofte sker i dysfunktionelle teams, er, at et eller flere teammedlemmer har en adfærd, som afviger fra flokkens kodeks (intern konflikt) eller organisationens/kundernes forventninger (konflikt vendt mod omgivelserne), og at denne adfærd samtidig understøttes af en eller flere negative betingelser, såsom svag ledelse eller et uhensigtsmæssigt, fysisk arbejdsmiljø.

Konfliktudløsere

En svag eller fraværende leder resulterer ofte i, at teamet konstituerer sig selv, så at sige, og i mange tilfælde går det godt, men i enkelte tilfælde går det galt, fordi den eller de, der tager det uformelle lederskab, ikke har gruppens opbakning.

Andre typer adfærd, der kan afstedkomme konflikter i teams, er typisk ineffektive/dovne kolleger, manglende kompetencer hos kollegerne, støjende adfærd, hyppigt fravær og private gøremål.

Nogle af disse konfliktudløsere er der en helt simpel løsning på: indret arbejdsmiljøet, så man ikke kan monitorere hinanden og så man så vidt muligt undgår at blive generet af hinandens menneskelighed.

Det er forbavsende så mange mennesker, der har ondt over, at kollegaen går tidligt (igen) eller er på Facebook (igen). Og det er forbavsende så få, der forstår, at det handler om resultater og ikke om at sidde og brænde timer af eller have den rigtige skabelon på skærmen, når andre kommer forbi. For at genskabe fokus på det væsentlige, kan man i en periode placere folk på en måde, så kollegerne ikke kan overvåge hinandens skærme og i øvrigt melde ud – og ikke mindst vise i sin egen lederadfærd – at det er helt i tråd med virksomhedens værdier, at der er perioder i livet, hvor man har brug for fleksibilitet i arbejdslivet.

Manglende effektivitet og/eller kompetencer blandt et eller flere teammedlemmer er imidlertid en anden sag og en ledelsesopgave, der skal tages alvorligt. Der er ikke noget mere frustrerende for teammedlemmer end at skulle dække over en inkompetent kollega. De fleste af os gør det til et vist punkt, men på et eller andet tidspunkt – og det er som regel, når det begynder at påvirke vores evne til at løse vores egne opgaver – bliver det en stor frustration.

De ledere, som er blinde for deres medarbejderes reelle kompetencer og resultater, gør sig selv og deres team en kæmpe bjørnetjeneste ved ikke at adressere problemet. I disse situationer skal der tages fat om nældens rod og ikke hældes politikker ud over alle.

Fra mistrivsel til trivsel – step by step

Hvis den eller de udløsende faktorer til mistrivslen er svære at afdække eller tale om, kan denne step by step guide være en hjælp:

1.  Okay-hed
Start forfra med at lære hinanden at kende. Et assessment værktøj kan bruges til at skabe et nyt, fælles sprog i teamet og give dialogen en forholdsvis ufarlig platform, fordi den ikke længere er ladet med gamle mærkater. Der er forskel på at opleve en kollega som detaljeorienteret fremfor pedantisk eller opmærksomhedskrævende fremfor udadvendt. Når teamet præsenteres for, hvor forskellige – men også spændende – de hver især er, opstår grundlaget for en ny forståelse af hinanden, en ny okay-hed.

2. Sociale spilleregler
Dernæst laver man fælles spilleregler. Er det i orden at forlade sin plads for at ryge fire gange om dagen? Er det i orden at sidde med kæmpe hørebøffer på for at lukke omgivelserne ude? Er det i orden at spise makrelmadder ved computeren? Er det i orden, at lederen aldrig er med til fredagsbar?

3. Faglige spilleregler
I samarbejde mellem lederen og teamet vurderes opgavefordelingen. Er opgaverne overhovedet rigtigt fordelt? Er det en fair fordelingsmodel, at alle skal have det samme antal kedelige opgaver eller skal fordelingsnøglen være en anden? Er det i orden, at dem, der har været der længst, har de mest spændende opgaver, alene på grund af deres anciennitet? Man kan med fordel bringe både assessmenten fra punkt 1 og de individuelle samtaler med ind i denne del af processen.

4. Fysisk placering
Endelig genovervejes teamets fysiske placering, både i forhold til de omkringliggende afdelinger og i forhold til, hvordan man er placeret internt i teamet. Er det tilfældigt, at man sidder, som man sidder, eller er der tænkt over det? Er der teammedlemmer, der sidder i hver sin ende af lokalet, men som har meget samarbejde og som derfor forstyrrer de andre, fordi de fører samtaler henover hovedet på alle andre? Er det muligt at etablere stillezoner? Er der områder, hvor man kan føre fortrolige samtaler uden andres indblanding?

5. Lederens opgave
Til slut skal lederen på banen og være nærværende i og med sit team. Lederen skal påtage sig ansvaret for processen og signalere, at han eller hun virkelig mener det. Og lederen skal fremfor alt være vedholdende og tålmodig. Adfærd ændrer sig ikke på en dag eller en uge, men over længere tid. Derfor er det afgørende for succes, at lederen fastholder spillereglerne, løbende ser på opgavefordelingen, jævnligt giver teammedlemmerne ordentlig feedback og ikke mindst fejrer de positive vibrationer henad vejen.

Gevinsten?

Et team i trivsel med maksimal produktivitet og tilfredse kunder. Et team, som påvirker hele organisationen positivt, fordi man har lyst til at interagere og samarbejde med dem.

***

Hvis du også har fået lyst til at arbejde med dit team, så kontakt Point of HR for råd og vejledning i processen eller del indlægget med nogen, der kunne have glæde af at læse det.

team

 

Al effektiv og effektfuld tiltrækning handler om både at kunne se indad og se udad.

Samtidig med at du ser udad mod markedet og sætter dig ind i, hvor din målgruppe er og hvad de har brug for, skal du se indad og afklare, hvem I er, hvad I tror på og hvordan I gør tingene hos jer.

Du skal se indad, fordi der skal være substans i den fortælling, du kommunikerer til dem, du gerne vil tiltrække, og du skal se udad, fordi din organisation skal forstå og matche din målgruppes behov. Du skal altså på én gang påvirke talenterne med det, I har at tilbyde samtidig med, at du skal lade din organisation påvirkes af de forventninger, der findes hos målgruppen.

Og et godt råd: lad være med at tro, at du ved, hvad målgruppen forventer og lad være med at tro, at din organisations dna kun sidder i din oplevelse af den. Undersøg tingene nysgerrigt og nuanceret, inden du sætter i gang.

Se indad

Der er selvfølgelig forskel på, om du har brug for produktionsmedarbejdere, pædagoger eller ph.d.er, men fælles for de fleste mennesker er, at de tænder på:

  • et fedt formål
  • spændende opgaver
  • noget ordentligt gear

Og dem, der ikke gør, har du ikke brug for alligevel.

Formålet

Den virksomhed eller organisation, du er i, er startet med et formål (udover at tjene penge). Det sker ofte, at formålet bliver glemt undervejs eller kvalt i bureaukrati, og hvis det er tilfældet, skal formålet genopdages. Jeres produkt er ikke bare et produkt eller en serviceydelse, jeres produkt er noget, der gør livet bedre, sjovere eller nemmere for jeres kunder eller for samfundet. I skal kende jeres formål, for det er formålet, der guider både jeres eksisterende og kommende medarbejdere i at gøre det rigtige.

Hvis medarbejderne tror på formålet, har de en god grund til at være der (udover at blive betalt for at være der) og de vil sjældent være i tvivl om, hvordan de skal handle i forskellige situationer.

Opgaven

Både den store opgave, formålet, og de mindre opgaver, hvad hver enkelt løser, skal have en vis appel for at tiltrække det bedste talent. Det nytter ikke noget at ansætte de dygtigste folk og så lade dem sejle ned ad åen i forudsigelige og kedelige rutineopgaver eller hvad værre er: give dem opgaver uden mening. Meningsløse opgaver, ukloge forretningsgange, ineffektive møder og forhistoriske processer er alle sammen forhold, som er med til at skræmme talenterne væk.

Hvis medarbejderne i stedet tilbydes smarte forretningsgange og opgaver, som de vitterligt kan se, bidrager til både forretningen, fællesskabet og kunderne, er de meget mere tilbøjelige til at træffe et aktivt valg om at joine eller blive i organisationen.

Gearet

Gearet kan måske synes trivielt, når man ellers snakker om formål og mening, men det er det ikke. Uanset om der er tale om en håndværker eller en datalog, forventer folk noget ordentligt gear. De fleste mennesker, der har et job, ønsker at præstere og løse deres opgaver godt, men hvis I kun kan tilbyde en skruetrækker, fordi I ikke har opdaget, at skruemaskinen er opfundet, kan I være sikre på, at de bedste folk reagerer ved enten a) at tage deres egen skruemaskine med på arbejde eller b) mere sandsynligt; finde en arbejdsplads, hvor der findes skruemaskiner.

Hvis medarbejderne ser på et intranet, der ligner noget fra 80’erne, et ERP system, der ligner noget fra 90’erne og en mobiltelefon, der ligner noget fra 00’erne, er I på spanden.

Man kunne jo få den tanke, at hele jeres forretningsmodel var lidt i samme stil?

Se udad

Når I har afdækket og beskrevet jeres formål, de opgaver, I løser, og hvordan, I løser dem, er I godt på vej. Så er I klar til at tale om jer selv, også udadtil.

Synkroniseret

Men husk at al branding af jer selv som arbejdsgiver skal, som i skal, være synkroniseret med to andre forhold:

  • den overordnede branding af virksomheden og virksomhedens produkter
  • jeres faktiske kultur og identitet og ikke den kultur og identitet, I godt kunne tænke jer at have

Når brandingen af jeres arbejdsplads er koordineret med den overordnede branding af virksomheden, giver det høj troværdighed og et sammenhængende meningsunivers.

Når brandingen af jeres arbejdsplads er i overensstemmelse med jeres faktiske identitet og kultur, minimerer I transparensrisikoen, der er et moderne vilkår, som er blevet introduceret med de sociale medier og rating portalerne.

Transparensrisikoen betyder, at det er blevet sværere end tidligere at simulere noget, man ikke er, fordi folk ikke kun taler om deres arbejdsplads ved middagsbordet eller til byfesten, men også på platforme, alle kan tilgå. Det er ikke særlig smart at brande sig selv som en flad organisation samtidig med, at ens medarbejdere deler opslag på Facebook om ulemperne ved at arbejde i en stærkt topstyret organisation.

Crowdsourcet

Nu om stunder foregår en stor del af talenttiltrækningen på de sociale medier, men der er også andre muligheder.

I kan komme i kontakt med jeres målgruppe ved at:

  • stille op til relevante messer, konferencer og events
  • indgå samarbejdsaftaler med relevante uddannelsesinstitutioner
  • lave fagligt relevante (og sjove) tilbud, forbeholdt det segment, I gerne vil knytte tættere til jer

I kan også tiltrække talent gennem netværket, enten jeres eget, smalle medarbejdernetværk eller det lidt bredere netværk, som også tæller kunder, samarbejdspartnere og andre interessenter.

Talenttiltrækning gennem netværk er en effektiv metode, uanset om det foregår analogt eller digitalt, fordi der som udgangspunkt er mere tillid i en relation mellem nogen, der i forvejen kender hinanden, eller i en relation, hvor afsenderen per se opfattes som mere oprigtig og autentisk, fordi vedkommende har ‘prøvet det på egen krop’.

Jeres medarbejdere er mere troværdige afsendere af jeres brandingbudskaber end HR chefen eller marketingchefen, men lad være med at tænke for snævert, for jeres leverandører eller kunder, særligt i B2B markedet, kan også være stærke kort, når det handler om at få spredt historierne om, hvor top cool det er at arbejde hos netop jer.

Strategisk

Talenttiltrækning er en strategisk investering, som giver et afkast både på kort og på langt sigt. Strategisk talenttiltrækning gør den operationelle rekruttering langt mere tempofyldt og øger kvaliteten betydeligt, fordi målgruppen allerede er opmærksom på jer og måske ovenikøbet er begyndt at spejle sig i jeres kultur.

Det er det lange træk, der virker, og det handler både om at tiltrække nye kandidater, men det handler også om at fastholde jeres eksisterende medarbejdere.

Formår I at lave en god og ærlig kommunikation om, hvad I har at tilbyde, som også jeres eksisterende medarbejdere kan genkende, vil det påvirke opfattelsen af deres arbejdsplads og skabe stolthed. Og stolthed er ikke et forhold, man skal tage let på, det er en væsentlig ingrediens i det engagement, der skaber præstationer udover det forventelige.

birds-216827_1280

Målet med talenttiltrækning er at skabe mere værdi, mere kvalitet og mere engagement, men det er så sandelig også at spare rekrutteringsomkostninger, spildtid og penge, som sejler ud andre steder i systemet.

Og så skal man ikke glemme, at arbejdsgiverbrandet også påvirker kundernes valg og kundernes generelle opfattelse af virksomhedens produkter. De fleste kunder vil helst handle med nogen, der tager dem alvorligt og et af de sikreste tegn på, at I vil gøre det, er, at I tager jeres eksisterende og kommende medarbejdere alvorligt.

Hvis I vil have hjælp til at tiltrække fremtidens talenter, fastholde de dygtige medarbejdere, I allerede har, og skabe gode vibrationer omkring jeres arbejdsplads er I velkomne til at kontakte Point of HR. 

Lad min starte med et dristigt budskab: din kommende medarbejder er først og fremmest kunde til det job, du tilbyder, og dernæst kunde til det team, den leder og den kultur, der er rundt om jobbet.

Din kommende medarbejder er, hvis det er den rigtige, kritisk og omhyggelig, når han eller hun vælger lige netop din virksomhed som sin fremtidige arbejdsplads. Derfor skal du behandle kandidaterne, som du ville behandle dine kunder.

Det vil sige, at du skal:

  • være skarp på, hvad det er for et produkt (job), du tilbyder
  • sælge produktet godt uden at oversælge
  • servicere kunden (kandidaten) undervejs i salgsprocessen (rekrutteringsprocessen)
  • hjælpe de kunder, der bliver skuffede over, at produktet er udsolgt, godt videre

Produktet du tilbyder

Du har et job og du forestiller dig måske, at der skal en bestemt uddannelsesmæssig og erfaringsmæssig baggrund til for at klare jobbet godt. Det er i nogle tilfælde rigtigt og i nogle tilfælde forkert. Hvis du har brug for nogen, der kan diagnosticere og behandle patienter, er en person med en medicinsk uddannelse klart at foretrække, ligesom du vil foretrække en person med et svendebrev, hvis jobbet indebærer, at der skal bygges huse.

Men mange jobs i dag, og dem bliver der flere og flere af, rummer forskellige fagligheder, som ikke kan hænges op på en bestemt uddannelse eller en bestemt brancheerfaring. Hertil kommer de personlige forudsætninger, der skal til for at lykkes i teamet, i kulturen og i forhold til kunderne – og som ofte viser sig at være endnu vigtigere end de faglige forudsætninger.

Derfor gør du dig selv en tjeneste, hvis du fremfor at remse opgaver og formelle kvalifikationer op i din jobannonce, beskriver hvilken adfærd, du forventer, vil føre til succes i jobbet. Hvis du gør det, beskriver du faktisk dit produkt, dit job, langt mere præcist og du åbner dig for et kandidatfelt, som ellers ikke ville være interesseret.

Fremfor:

Du skal sikre, at al bogføring er korrekt og i overensstemmelse med interne og eksterne retningslinjer. Du har en HD i regnskab og minimum 10 års erfaring fra en lignende stilling i en kompleks, international koncern.

Skal du sige:

Du skal kunne tilegne dig procedurer og samtidig formå at omsætte procedurerne til gode, stabile bogføringsrutiner. Du skal sige til, hvis procedurerne er vildledende, ude af trit eller uforståelige og i det hele taget forholde dig kritisk til de opgaver, jobbet indeholder. Det beriger dig at arbejde sammen med mennesker fra andre kulturer og indviklede forretningsgange skræmmer dig ikke.

Sælge uden at oversælge

Med sådan en tekst er du allerede i gang med at sælge jobbet – på en ærlig måde, vel at mærke.

Kompleksitet, eksempelvis, er ikke nødvendigvis et udtryk for sofistikation, men kan ligeså vel være et udtryk for manglende overblik. Derfor kan det være mere ærligt at sige, at man har ’indviklede forretningsgange’ fremfor, at man er ’komplekst’ organiseret.

Når man skal sælge et job, er det vigtigt at vide, hvem man er. For alt det udenom jobbet følger også med, når en kandidat siger ja tak til et jobtilbud. Mange virksomheder ved ikke, hvem de selv er og derfor er det svært at formidle deres identitet til ikke bare jobsøgere, men faktisk også til alle andre.

Jeg havde på et tidspunkt et job i en lille detailkæde (150 ansatte), hvor jeg blandt andet skulle rekruttere salgselever. På jobmesserne stod jeg og min gruppe i en stand ved siden af Matas, Coop og den slags sværvægtere. Hvordan skulle vi overhovedet kunne konkurrere med Coop om de bedste elever? Hvad havde vi egentlig at tilbyde?

Jeg vendte det hele på hovedet og gjorde vores svaghed (lidenhed og et minimum af stordrift) til vores styrke. For det første var vi meget rummelige og inkluderende (før det overhovedet blev moderne), for det andet var der ultrakort vej fra bund til top, så indflydelse og karrieremuligheder lå ligefor, for det tredje fik man som ny elev lynhurtigt ansvar for eget område, fordi der simpelthen var brug for én.

Det var alt sammen noget, der var med til at sikre os det talent, der passede til lige netop os, nemlig selvstændige, ansvarlige og modne, unge mennesker.

Alle har nogle betingelser og en kultur, som flyder igennem alt, hvad man gør, hvordan der ledes, hvordan man samarbejder. Det er ligeså meget kulturen som jobbet man skal sælge, uden at oversælge.

Servicere kandidaterne

Langt de fleste jobsøgere har gjort sig stor umage, når de søger et job. Det er i orden at sende en generisk bekræftelse på, at man har modtaget ansøgningen, men herefter skal I holde det generiske på et minimum:

  • undervejs i screeningsprocessen: send besked hurtigt muligt til dem, der er helt no go (i enhver henseende) og giv resten en servicemeddelelse om, hvor langt I er med screeningen
  • tilbyd dem, I ikke anser for at være de rigtige til netop dette job, men som har en spændende profil, at blive optaget i en talent pool (så kan I også undgå at annoncere i fremtiden)
  • giv så mange detaljer som muligt til dem, I inviterer til samtale: hvem deltager i samtalen, hvad er det videre forløb, hvor mange er i puljen, hvor mange samtalerunder er der og så videre
  • send en SMS til kandidaterne dagen før interviewet, hvor I skriver, at I glæder jer til at se dem
  • hold alle overdrevent informeret under hele den resterende proces
  • give mundtlig og brugbar feedback til alle, I har mødt personligt

Hjælpe dem, der ikke fik jobbet, godt videre

De, der slet ikke passer ind og som måske ovenikøbet har sendt en halvhjertet ansøgning, fordi jobcentret forlanger det, kan I ikke nødvendigvis gøre så meget for, og det er også i orden. Men hvis I kan gøre noget for bare nogle af de afviste ansøgere, er det en rigtigt god idé, både for dem og for jer.

Hvis det er i orden med ham eller hende, der ender med at blive ansat, kan man overveje at sende en besked ud til alle afviste ansøgere, hvor man kort præsenterer den, der fik tilbudt jobbet, og siger lidt om, hvorfor man valgte ham/hende. Det er en god måde at dele en positiv historie på og kan hjælpe mange med at forstå, hvorfor det ikke blev dem.

Man kan også udlodde en sparringsession med recruiteren, hvor én eller flere af de afviste ansøgere får mulighed for at få en mere dybdegående feedback på CV’et, personprofilen eller selve interviewet.

Endelig kan man holde talentpoolen løbende underrettet om aktiviteter i virksomheden, både af forretningsmæssig og jobmæssig karakter, og hvis man er så smart at dele sine rekrutteringsaktiviteter med andre virksomheder, kan man sende nogle af sine gode talenter fra puljen over til andre virksomheder, når der opstår en mulighed der.

baton-pass

Hvorfor skal man gøre alt det her?

Jamen, det skal man heller ikke nødvendigvis. Man kan bare gøre som de andre og give kandidaterne en ligeså middelmådig oplevelse, som de får alle andre steder. Men det er faktisk noget folk taler om, taler meget om endda – også digitalt, efterhånden – og hvis I også vil være attraktive for det bedste talent i fremtiden, er det her et område, som det er forholdsvis nemt og forholdsvis billigt at gøre noget ved.

Til gengæld vil I få spandevis af goodwill tilbage og før I ser jer om, er det slet ikke nødvendigt at rekruttere på den gammeldags og meget omkostningstunge måde længere, fordi folk kommer helt af sig selv.

Kontakt Point of HR hvis du vil have hjælp til at lave din helt egen, seje rekrutteringsproces.

Mange små og mellemstore virksomheder synes ikke, HR er noget, de har brug for. Og når jeg bruger ordet ’HR’, tænker jeg ikke på ansættelsesret og personaleadministration, for det skal alle selvfølgelig have styr på eller overlade til nogen, der har. Men personaleadministration er ikke HR, personaleadministration er personaleadministration.

HR handler ikke om at lave eller følge regler, men om at forvalte den investering, som virksomheder gør i menneskelig kompetence, klogt. Ligeså klogt og ligeså omhyggeligt som alle andre større investeringer, der gøres.

Man kan håndtere investeringen i sin menneskelige kapital på mange måder, men de tre vigtigste faktorer for at få et godt afkast, er at sikre, at ens medarbejdere har:

• et spændende job
• gode kolleger
• en ordentlig ledelse

Alle tre faktorer betyder noget for, om medarbejderne er stolte af deres arbejdsplads, om de er engagerede og om de har lyst til at blive.

Som HR professionel har jeg været ansat i mindre virksomheder (150-350 medarbejdere) og i mellemstore virksomheder (1.000 til 1.500 medarbejdere), men jeg har også lavet konsulentløsninger for virksomheder med helt ned til 50 fastansatte medarbejdere. På basis af den erfaring vil jeg tillade mig at konkludere, at man ikke har brug for at være mindre professionel, mindre kreativ eller mindre medarbejderorienteret i en lille virksomhed end i en stor.

Tværtimod betyder alle medarbejdere langt mere i en mindre virksomhed.

I en mindre virksomhed er hver eneste medarbejder den eneste eller en ud af få eksperter i sit job, hver eneste medarbejders performance er afgørende for teamets samlede præstation og hver eneste medarbejders adfærd påvirker kundeoplevelsen, direkte eller indirekte.

Hvorfor er det typiske billede da, at HR supporten er nedprioriteret i mindre virksomheder? Det virker paradoksalt.

Det siger sig selv, at man ikke kan have otte HR specialister siddende i en virksomhed med 200 ansatte, men omvendt betyder det ikke, at behovet for ekspertviden om rekruttering, onboarding, talentudvikling, ledersparring og menneskelig performance forsvinder.

Ligesom behovet for kærlighed ikke forsvinder af, at man er single.

Mindre og mellemstore virksomheder har ligesom store virksomheder brug for HR, forstået som et mindset og ikke nødvendigvis som en afdeling. HR som mindset er rettidig omhu for de mennesker, der skaber de forretningsmæssige resultater.

#HR er et mindset, ikke en afdeling Click to Tweet

Hvis du sidder som virksomhedsejer eller leder af en lille eller mellemstor virksomhed, hvad betyder så mest for din fremtidige konkurrenceevne:

• produktudvikling
• prisstrategi
• digitalisering af forretningsprocesser
• eller de folk, der skal få alt det andet til at ske?

Jeps, nu ved du, hvor jeg vil hen.

Dit stærkeste kort er dine medarbejdere. De rigtige personer på de rigtige poster på de rigtige tidspunkter er det, der afgør, om du er i business ikke bare i morgen, men også om et år.