Tag Archives: HR

Point of HR - strategiprocessen

Først og fremmest skal du stille dig selv spørgsmålet: hvorfor skal vi have en HR strategi?

Er det fordi, I ser HR strategien som en afgørende forudsætning for den overordnede forretningsstrategis succes?

Er det fordi, I ser HR strategien som en køreplan for det eller de kommende års HR aktiviteter?

Eller er det fordi, I ser HR strategien som en værdibaseret hensigtserklæring om, hvordan vi arbejder med den menneskelige kapital i virksomheden?

Svaret kan sagtens ligge udspændt mellem flere muligheder, men svaret skal under alle omstændigheder være afklaret, før I går i gang, fordi det afspejler, hvad I egentlig forventer, at en HR strategi skal tilføre organisationen og ikke mindst: i hvilket omfang, I forventer, at en HR strategi vil påvirke resultatskabelsen.

FASE 1: Forudsætninger

Det lykkes muligvis at formulere, men næppe at eksekvere, en HR strategi, medmindre en række forudsætninger er på plads. De er:

  • Opbakning fra topledelsen
  • En lydefri HR drift
  • Ressourcer til strategiarbejdet
  • Midler til eventuelle, afledte investeringer
Opbakning fra topledelsen

Er som i alle arbejdslivets andre forhold afgørende for succes. Hvis topledelsen og meget gerne også andre ledelseslag i organisationen tror på relevansen og værdien af HR strategien, øges både råderum og eksekveringskraft.

En lydefri HR drift

Giver mandatet til at stile højere. Alle de grundlæggende HR leverancer skal drives effektivt og med høj kvalitet, før det giver mening at bygge på. Fundamentet skal være i orden, før der rejses mure og lægges tag.

Ressourcer til strategiarbejdet

Prioriteringen af strategiarbejdet skal være benhård og ofte må andre aktiviteter fravælges eller også må der tilføres ekstra, midlertidige ressourcer. For at lykkes med strategiarbejdet er det vigtigt at holde momentum.

Afledte investeringer

Typiske, afledte investeringer kan være investering i ny HR software/platforme, kompetenceudvikling af HR medarbejdere og samarbejder med eksterne leverandører.

FASE 2: Identifikation af faktorer, der påvirker forretningsstrategien

Når forudsætningerne er på plads, handler næste fase om at identificere de faktorer i de menneskelige og organisatoriske områder, som påvirker forretningsstrategiens eksekveringspotentiale, og som HR har indflydelse på.

Det vil sige, at de overordnede, strategiske mål vurderes i forhold til den eksisterende organisation og de eksisterende kompetencer. Nogle af de spørgsmål, man for eksempel kan stille sig selv, er:

  • Har vi den optimale organisering af opgaver og mennesker?
  • Har vi den nødvendige ledelseskraft?
  • Har vi de dybe kompetencer, der skal til?
  • Har vi de brede kompetencer, der skal til?
  • Er vores kultur en medspiller eller en modspiller?

HR kan gøre sig umådelig relevant ved at se de faciliterende rammer for adfærd og kompetencer i organisationen efter og adressere disse rammer i HR strategien, fordi rammerne er med til at bestemme, hvor nemt eller svært det bliver at eksekvere den overordnede forretningsstrategi. Der kan for eksempel ses på:

Det, man skal være skarp på i denne fase er, at alt ikke er lige vigtigt. Der skal vælges ligeså mange indsatsområder fra, som der vælges til, for at den samlede indsats bliver effektfuld.

FASE 3: Udvalgte indsatsområder nedbrydes til konkrete opgaver

Når man har udvalgt et antal HR indsatsområder, som i særlig grad påvirker organisationens evne til at eksekvere forretningsstrategien, omformuleres disse til konkrete opgaver.

Med afsæt i et eksempel på en overordnet, strategisk ambition om ’digital transformation af organisationen’ er her nogle forslag til, hvilke komponenter en relevant HR strategi kan bestå i:

Point of HR - indsatsområder HR strategi

 

FASE 4: Inddrag dem, det går ud over

I fase fire prioriteres de valgte indsatsområder og delaktiviteter og der tildeles ressourcer. Hermed er strategien i princippet klar til at blive formidlet til resten af organisationen og efterfølgende realiseret, men jeg har et par anbefalinger, inden det sker:

  • spørg organisationens ledere, om I har lavet en analyse, de kan genkende, og et løsningskatalog, de kan se potentialet i
  • stil organisationens medarbejdere det samme spørgsmål
  • stil spørgsmålet til leverandører, kunder, interesseorganisationer, rådgivere eller andre tætte samarbejdspartnere

Svarene vil sandsynligvis afspejle, at I skal genbesøge nogle af de tidligere faser og revidere jeres konklusioner og prioriteter, men det skal I ikke være kede af, for det giver meget mere pondus at gå ud med en strategi, der er testet end én, der ikke er.

Samtidig, og nu bliver det helt vildt, kan en HR strategiproces, hvor interessenterne inddrages, faktisk betyde, at den overordnede forretningsstrategi genovervejes – og måske endda justeres – fordi beslutningstagerne i organisationen erfarer, at der er en række betingelser for succes, man kom til at overse, da man oprindeligt formulerede sine ambitioner for fremtidens forretning.

Disse betingelser bliver nu inddraget, så alting kan få et mere realistisk forløb.

FASE 5: Og nu til den svære del

Så er der kun tilbage at få givet HR strategien en catchy overskrift, få omsat hensigter til praksis og få målt indsatsen. Det første og det sidste er forholdsvis nemt, det midterste er sværere.

På den måde adskiller en HR strategi sig ikke fra alle andre strategier.

****

Kontakt Point of HR, hvis du har brug for en hjælpende hånd til at udvikle din HR strategi eller til at få strategien til at leve som mere end en hensigtserklæring. Du er også velkommen til at kontakte mig, hvis du har brug for at opbygge en HR funktion fra bunden eller lave en tilbygning til den HR afdeling, du allerede har.

 

Mange små og mellemstore virksomheder synes ikke, HR er noget, de har brug for. Og når jeg bruger ordet ’HR’, tænker jeg ikke på ansættelsesret og personaleadministration, for det skal alle selvfølgelig have styr på eller overlade til nogen, der har. Men personaleadministration er ikke HR, personaleadministration er personaleadministration.

HR handler ikke om at lave eller følge regler, men om at forvalte den investering, som virksomheder gør i menneskelig kompetence, klogt. Ligeså klogt og ligeså omhyggeligt som alle andre større investeringer, der gøres.

Man kan håndtere investeringen i sin menneskelige kapital på mange måder, men de tre vigtigste faktorer for at få et godt afkast, er at sikre, at ens medarbejdere har:

• et spændende job
• gode kolleger
• en ordentlig ledelse

Alle tre faktorer betyder noget for, om medarbejderne er stolte af deres arbejdsplads, om de er engagerede og om de har lyst til at blive.

Som HR professionel har jeg været ansat i mindre virksomheder (150-350 medarbejdere) og i mellemstore virksomheder (1.000 til 1.500 medarbejdere), men jeg har også lavet konsulentløsninger for virksomheder med helt ned til 50 fastansatte medarbejdere. På basis af den erfaring vil jeg tillade mig at konkludere, at man ikke har brug for at være mindre professionel, mindre kreativ eller mindre medarbejderorienteret i en lille virksomhed end i en stor.

Tværtimod betyder alle medarbejdere langt mere i en mindre virksomhed.

I en mindre virksomhed er hver eneste medarbejder den eneste eller en ud af få eksperter i sit job, hver eneste medarbejders performance er afgørende for teamets samlede præstation og hver eneste medarbejders adfærd påvirker kundeoplevelsen, direkte eller indirekte.

Hvorfor er det typiske billede da, at HR supporten er nedprioriteret i mindre virksomheder? Det virker paradoksalt.

Det siger sig selv, at man ikke kan have otte HR specialister siddende i en virksomhed med 200 ansatte, men omvendt betyder det ikke, at behovet for ekspertviden om rekruttering, onboarding, talentudvikling, ledersparring og menneskelig performance forsvinder.

Ligesom behovet for kærlighed ikke forsvinder af, at man er single.

Mindre og mellemstore virksomheder har ligesom store virksomheder brug for HR, forstået som et mindset og ikke nødvendigvis som en afdeling. HR som mindset er rettidig omhu for de mennesker, der skaber de forretningsmæssige resultater.

#HR er et mindset, ikke en afdeling Click to Tweet

Hvis du sidder som virksomhedsejer eller leder af en lille eller mellemstor virksomhed, hvad betyder så mest for din fremtidige konkurrenceevne:

• produktudvikling
• prisstrategi
• digitalisering af forretningsprocesser
• eller de folk, der skal få alt det andet til at ske?

Jeps, nu ved du, hvor jeg vil hen.

Dit stærkeste kort er dine medarbejdere. De rigtige personer på de rigtige poster på de rigtige tidspunkter er det, der afgør, om du er i business ikke bare i morgen, men også om et år.