Tag Archives: HR

PointofHR Building an HR department

Når man leder en mindre eller mellemstor virksomhed på 50 til 500 ansatte, sker det, at man beslutter sig for at etablere en professionel HR-funktion. Men hvor skal man starte og hvilke opgaver skal placeres i den nye enhed?

Som uafhængig HR-rådgiver får jeg dette spørgsmål med jævne mellemrum og jeg har derfor besluttet at lave en miniguide, som kan besvare dette og andre spørgsmål, som typisk følger med.

1. Hvorfor en HR-funktion

Lad os starte med bevæggrunden, altså hvorfor en HR-funktion kommer på tale.

Erfaringsmæssigt er virksomheden vokset til et punkt, hvor det ikke længere giver mening, at ledere, som er ansat til at lede, uanset om det er på operationelt eller strategisk niveau, skal håndtere ansættelser, personaleretlige anliggender og udviklingsinitiativer på egen hånd.

Når en adm. direktør eller andre repræsentanter fra ledergruppen henvender sig til mig, skyldes det ofte, at de har observeret et eller flere af disse forhold: a) personaleprocesserne sejler/der er ingen struktur og systemer på plads, b) kvaliteten af beslutninger i forbindelse med rekruttering, konflikter, fravær, forfremmelse, udviklingstilbud, omsorg m.m. er for svingende og/eller c) der savnes en mere strategisk tilgang til organisation og ansatte, som matcher de forretningsmæssige mål.

Spørgsmålet om, hvorfor man ønsker en professionel HR-funktion bør besvares, før man går i gang med at etablere den. Ønsker man højere effektivitet, større kvalitet, et bedre omdømme, aflastning af lederne, øget grad af compliance, centralisering af processer (stordrift), et genkendeligt og attraktivt arbejdsgiverbrand eller en funktion, som evner at fungere som strategisk makker på linje med økonomichef/direktør, marketingchef/direktør og så videre?

Man kan ikke bare sige, ”vi skal have noget HR”, for hvad er det? Organisationens udækkede behov bør derfor identificeres ret nøjagtigt, ligesom det bør beskrives, hvordan den kommende HR-funktion forventes at imødekomme disse behov. HR er ikke nogen magisk pille, HR er for den menneskelige organisation, hvad økonomiafdelingen er for monitorering af pengestrømme, analyse af nøgletal og rapportering. Begge discipliner beriger kernedriften i kraft af deres faglige ståsted og viden, men ligesom der er forskel på regnskab, controlling og finans, er der forskel på HR i 1., 2. og 3. grad.

Derfor skal man, allerede inden man går i gang, have en forestilling om, hvor langt man vil gå. Man skal ikke have en færdig plan i denne fase, men man skal have en ambition med HR-området, som er tydelig, og man skal have et begreb om, hvilken type værditilførsel, man forventer. Det er en god idé at involvere alle niveauer i organisationen i forbindelse med afklaring af behov og forventninger til den kommende HR-funktion, da denne kommer til at være eksponeret mod hele organisationen. At HR ikke kommer til at tilfredsstille alles behov og ønsker er sandsynligt, men det er alligevel klogt at få disse behov og ønsker på bordet allerede fra starten, sådan at de kan prioriteres og adresseres åbent.

2. Hvem skal drive processen

Uanset om man vælger at bruge en uafhængig rådgiver eller ej, kræver processen allokering af og investering i interne ressourcer. At etablere en HR-funktion kan ikke udelukkende ske gennem eksterne partnere, heller ikke selv om man efterfølgende vælger at outsource hele eller dele af driften af sin HR-funktion. Følgende scenarier er derfor de mest oplagte:

  • Ekstern partner i samarbejde med CEO eller anden repræsentant for ledelsen definerer hvilken form, den kommende HR-funktion skal have, og hvilken rolle og opgaver, den skal varetage. Den eksterne partner bygger arkitekturen i samarbejde med en eller flere internt udpegede medarbejdere, som trænes undervejs i byggeprocessen for sidenhen at overtage driften af HR-afdelingen.
  • Samme som ovenfor, men i stedet for at vælge eksisterende medarbejdere til opgaven, rekrutterer man HR-holdet udenfor organisationen, når strukturen er ved at være på plads, da det sjældent er de samme profiler, som både udvikler/bygger og drifter/processerer.
  • Ekstern partner i samarbejde med allerede eksisterende HR-chef/HR-team definerer og implementerer den nye HR-arkitektur. Er denne mulighed i spil, er det fordi, man allerede har en HR-funktion på plads, men har et stærkt ønske om at hæve barren (løfte fra 1. til 2. grad eller fra 2. til 3. grad).
  • Ingen ekstern partner, det interne HR-team driver selv processen eller man ansætter nogle nye profiler til at gøre det.

Men dette er kun begyndelsen, for etableringen af en HR-funktion kræver også en del af organisationen, som både skal stå til rådighed med informationer og viden, og som samtidig skal vænne sig til, at der bliver vendt op og ned på hidtidige rutiner. Opbygningen af en HR-funktion er en forandringsproces, som kommer til at berøre hele organisationen og også belaste organisationen undervejs i opbygningsfasen. Hvis ikke man er med på det, skal man lade være med at gå i gang, ligesom man skal lade være med at købe et nyt device, hvis ikke man orker den belastning, der følger med, når man skal sætte sig ind i, hvordan det fungerer.

Derfor, og dette kan ikke understreges nok, skal man være indstillet på, at det kræver flid, fedt og tårer at bygge en HR-funktion fra bunden, og da der er tale om en forandringsproces, vil der opstå en million hindringer og set backs undervejs, folk, der føler sig truet, nogen, der vil modarbejde projektet og så videre, men der vil være ligeså mange – hvis ikke flere – succeser, positive tilbagemeldinger og folk, der glæder sig over, at der kommer lidt mere struktur og styring af basale processer – måske endda ledsaget af øget overblik og beslutningstransparens.

3. Hvordan griber man det an

Uanset om man gider have en formel HR-funktion eller ej, er den nye persondataforordning (GDPR) ikke til at komme udenom. Det er således ikke i orden at have informationer, der kan henføres til personer, liggende at flyde rundt omkring i virksomheden; MUS-skemaer i skuffer, ansøgninger i Outlook-mapper, ansættelseskontrakter i ringbind, advarsler i charteks på skrivebordet, e-mailkorrespondance mellem ledere om navngivne medarbejdere og resultaterne af personlighedstests, man har glemt at makulere.

Hvis situationen i virksomheden minder om ovenstående, er det dér, man starter. Alle persondata skal indsamles og sikres, ingen persondata bør ligge decentralt hos individuelle ledere. Der gælder mange andre krav til indsamling, opbevaring og håndtering af medarbejderdata, blandt andet at man beskriver, hvorfor man opbevarer data, hvor længe, man har tænkt sig at gøre det og hvordan man sikrer data mod uvedkommendes adgang til dem.

Når arbejdet med at indsamle alle data, informationer og filer om medarbejdere (og andre interessenter, eksempelvis kandidater til virksomhedens jobs) er fuldført, skal denne information systematiseres og kategoriseres. Man skulle måske ikke tro, at dette arbejde er særlig vigtigt eller særlig værdifuldt, men det er det, for rene, valide data udgør grundlaget for de beslutninger, der sidenhen skal træffes. Det er samtidig vigtigt, at der opereres med en datastruktur, der kan rumme mange variationer og som løbende kan tilpasses. Strukturen skal altså på én gang være rigid og fleksibel. Det er en balancegang, som går igen i eksempelvis strategiarbejde, hvor en række forholdsvis ufravigelige principper ofte lægges til grund samtidig med, at metoderne til at imødekomme disse principper varierer.

Når data er indsamlet, kategoriseret og sikret, er det tid til en time out. Min anbefaling er, at de vigtigste interessenter til den kommende HR-funktion på dette tidspunkt samles for mere detaljeret at beskrive de områder, hvor HR vil have størst effekt på virksomhedens mål, herunder forholdet til kunder, slutbrugere, leverandører og konkurrenter, samt i hvilket omfang og hvordan HR-funktionen vil påvirke virksomhedens fremtidige konkurrenceevne. Effekten af HR’s bidrag vil ofte være indirekte, men de dygtigste strateger kan nemt oversætte denne indirekte effekt til konkret værdi.

Der findes ingen generisk opskrift på, hvordan HR-funktionen får maksimal effekt på forretningsskabelsen, det handler i bund og grund om at formulere en HR-strategi, som skaber en konkurrencemæssig fordel for den specifikke virksomhed. Delelementer i strategien kan være almindelige eller generiske, men kombinationen af elementer og deres forbundethed med forretningsstrategien skal være one of a kind. En HR-strategi, som ligner alle andre HR-strategier, er ikke en HR-strategi, det er et skoleskema.

HR-strategien bidrager til at guide den videre proces: hvilken rolle skal HR-funktionen spille i organisationen og hvilke opgaver, skal der især være fokus på i begyndelsen og på lidt længere sigt?

4. Hvilke opgaver skal HR-funktionen løse

Hvad laver en HR-funktion typisk? Man kan ikke se bort fra compliance-området, selv om det måske ikke virker specielt sexy. GDPR er allerede blevet nævnt, og hertil kommer basal ansættelsesret og overenskomstviden. Der er ikke noget mere drænende for en organisation, økonomisk og ressourcemæssigt, end at få den ene fagforeningssag efter den anden på halsen, fordi de ansatte ledere (af gode grunde) ikke har ret meget forstand på jura. Udover dette kan mange personalesager skade virksomhedens omdømme, også blandt kunderne, og skabe flere illoyale medarbejdere end nødvendigt er. Det er derfor altid klogt at få styr på compliance-området som noget af det første.

Dernæst kan en professionel HR-funktion sikre et højt niveau i en række processer som talenttiltrækning, rekruttering, onboarding, kompetenceudvikling, karriereplanlægning, afskedigelse & outplacement, ligesom HR-funktionen kan bidrage til at påvirke kulturen gennem blandt andet design af belønningssystemerne (løn, bonus & goder, forfremmelse, performanceparametre), kommunikation (ekstern og intern branding af arbejdspladsen, tilstedeværelse på interne og eksterne kommunikationsplatforme) samt den fysiske indretning af arbejdspladsen (storrumskontorer, enkeltpersonskontorer, stillezoner, styrkelse af særligt vigtige samarbejdsrelationer gennem fysisk nærhed).

Endelig, og det er måske den professionelle HR-funktions vigtigste bidrag, kvalificerer HR de ledelsesbeslutninger, der angår den menneskelige organisation. En professionel HR-funktion tænker kritisk, udfordrer, argumenterer og siger somme tider stop, ikke på grund af compliance og ordenspoliti, men fordi HR-funktionen har en særlig, faglig viden, som øger kvaliteten af beslutningerne.

Et par gode råd

Spis elefanten i små bidder og tillad, at der holdes mange rejsegilder undervejs: når fundamentet er støbt; når væggene er rejst; når taget er lagt.

Hav tålmodighed. Afhængig af virksomhedens størrelse kan man i de fleste tilfælde få noget fornuftigt op at stå på ganske kort tid – mellem et par måneder og et halvt års tid – men regn med, at det tager minimum et par år, før det hele kører på skinner (og så kan man starte forfra med at aflive, forbedre og udvikle nye processer).

Don’t be evil, vær sød. Ja, der kommer meget mærkeligt materiale frem i processen, men læg mærke til, at det kludetæppe af underlige titler, tillæg, vurderinger og fornemmelser, man møder undervejs, sandsynligvis er skabt over en længere periode og af mange forskellige beslutningstagere. Der er med andre ord tale om kultur.

Betragt processen som iterativ fremfor lineær, der vil uafladeligt være genbesøg til tidligere faser, omprioritering, kursændring og justering af tidligere trufne beslutninger. Fortvivl ej, det gør den samlede arkitektur langt stærkere i det lange løb.

Lad organisationen absorbere den læring, der opstår undervejs, og brug erfaringen i andre organisatoriske forandringsprocesser.

Skab horisontal integration. De forskellige elementer og processer skal alle være indbyrdes integreret og i trit. Det nytter ikke noget at have en opfattelse af talent, som afviger fra den måde, man rekrutterer eller belønner på, ligesom den viden, der opstår indenfor én proces skal kunne flyde frit til de øvrige.

Skab vertikal integration til forretningsstrategien. Dette er ofte svært i en helt ny HR-funktion, men er et vigtigt pejlemærke for fremtiden, i al fald hvis det forventes, at HR skal være værdiproducerende. HR som værdiproducent sker for alvor gennem vertikal integration.

Du kan læse mere om HR strategi her og her. Hvis du er interesseret i teamudvikling, talenttiltrækning eller fremtidens HR-funktion, herunder de workshopforløb, jeg tilbyder, er du også velkommen til at fordybe dig yderligere.

Endelig er du velkommen til at kontakte mig på mayadroeschler@pointofhr.com, hvis du har brug for en sparringsmakker til opbygning af din egen HR-funktion, ligesom du altid kan kigge forbi på LinkedIn, Point of HR’s Facebookside eller Twitter.

Strategy Point of HR -

Hvad handler en strategi om? Den handler om at skabe en konkurrencemæssig fordel.

Hvordan gør man det? Ved at træffe en række bevidste valg, der hviler på nogle antagelser om fremtiden, og ved konsekvent og vedholdende at forfølge de valg.

Hvis ikke man tør eller ikke evner at foretage valg, som i sagens natur er usikre, da man ikke med sikkerhed kan vide alt om fremtiden, må man affinde sig med rollen som offer for omstændighederne, en passiv starut i en storm af påvirkninger.

Det ønsker de færreste, og derfor har de fleste virksomheder en strategi, som kan være mere eller mindre ekspliciteret, mere eller mindre fast i kødet. Jo mere konkret og specifik en strategi er, desto mere sårbar bliver også den for uforudsete påvirkninger og hændelser; desto mere abstrakt og flydende, den er, desto mere uanvendelig bliver den i praksis.

De bedste strategier tåler derfor den indbyggede dobbelthed, at de på én gang er forholdsvis rigide, hvad angår principper og mål, og samtidig fleksible, hvad angår metoder og midler.

Undgå eller opnå

Der er ét forhold, som ikke er til at komme udenom: en strategi skal eksekveres. Den realiserer sig ikke af sig selv, men virkeliggøres og udmøntes af en organisation. Her kommer HR strategien ind i billedet, ikke som et separat, løsrevet fænomen, men som en integreret komponent i forretningsstrategien.

Nogle organisatoriske mål er forholdsvis generiske; at man ønsker at undgå for høj personaleomsætning; at man ønsker at undgå for højt sygefravær; og at man ønsker at undgå for mange konflikter med fagforeninger. Alle disse, og andre lignende, mål er oplagte at forfølge, da de – uindfriet – tapper organisationen for energi. Men mål som disse udgør kun det solide bundniveau under de forretningsmæssige ambitioner, mål som disse udtrykker blot det, man gerne vil undgå, og ikke det, man gerne vil opnå.

Alle virksomheder ønsker en sund drift, høj omsætning, stor indtjening og tilfredse kunder. Intet af dette er særligt, det særlige er, hvordan man opnår det.

Og det gør man ikke alene ved at have et lavt sygefravær eller få konflikter (selvom det hjælper), ligesom et cool produkt heller ikke er nok i sig selv. Inderst inde ved de fleste ledere godt, at der er nogen, der skal designe produktet, fremstille det, markedsføre det, sælge det, distribuere det og så videre. Produktet hopper ikke ned i kundernes indkøbskurv af sig selv. Og hvis man er ansat i en non-profit, er det på samme måde indlysende, at de ydelser, man tilbyder, ikke på forunderlig vis materialiserer sig af sig selv, men skabes af medarbejderne.

Delsystemer

Det, man kan opnå med en integreret HR strategi, er merværdi. Ikke ved at presse og piske medarbejderne mere, men ved at lade den visdom synke ind, at medarbejdere, der oplever konsistens, sammenhæng og fornuft i de organisatoriske rutiner og mellem de forskellige organisatoriske delsystemer, er mere produktive. En af de mest iøjnefaldende kilder til stagnerende produktivitet er uoverensstemmelser mellem mål, processer, strukturer og ledelseshandlinger og en af de hyppigste årsager til faldende produktivitet er de barrierer, organisationen selv skaber, gennem en overflod af ad hoc løsninger og uigennemtænkte designs.

HR aftrykket i forretningsstrategien er sammenbindingen af delsystemer. Denne øvelse er overordentlig vanskelig for konkurrenter at kopiere og bliver derfor en væsentlig differentieringsfaktor. En indbygget HR strategi skaber kongruens, momentum og harmoni mellem systemer, som ellers kan have en tendens til at producere uovervindelige selvmodsigelser (eksempelvis: man giver teamet en opgave, men belønner individet; der prædikes om en fælles talentkultur, men man tillader, at hver leder holder på sine egne talenter; der investeres kraftigt i medarbejderuddannelse, men når virksomheden presses i markedet, fyrer man medarbejderne).

Når man taler om ledelse af organisationer, er typisk fire delsystemer i spil:

HR strategi Point of HR

Delvist adopteret fra Paul Kearns: ”HR Strategy, Creating Business Strategy with Human Capital”, 2010.

Personaleadministration håndterer kontrakter og jobbeskrivelser, aftaler om løn og vilkår, forhandlinger med fagforeninger, overvågning af sygefravær m.m.

Den direkte ledelse sørger for, at medarbejderne løser de opgaver, de bliver sat til.

Topledelsen beslutter sammen med bestyrelsen organisationens strategiske retning.

Human Resource Management introducerer processer til at øge den enkeltes performance gennem eksempelvis træningsprogrammer, performancevurderinger og karriereplaner.

Hvis HRM aktiviteterne udføres i fraværet af en HR strategi, tilfører de meget lille værdi. Mange lederudviklingsprogrammer, talentprogrammer og performance/MUS processer har ingen eller en meget begrænset effekt for den overordnede organisatoriske performance. Årsagen er, at der ikke findes en eksplicit ramme for- og et tydeligt formål med aktiviteterne. Årsagen er, at der ikke er formuleret en samlet ambition for HR aktiviteterne og deres forventede bidrag til virksomhedens strategiske mål.

Organisatorisk modenhed

Ifølge den kendte strategiekspert Paul Kearns er graden af ’HR modenhed’ direkte proportionel med graden af organisatorisk modenhed og illustreres bedst ved denne oversigt (bemærk at de første evolutionære niveauer starter i minus):

Modenhedsniveau Organisatoriske indikatorer
Niveau -2 Man ejer slaver.
Niveau -1 ’Medarbejderrettigheder, hvilke medarbejderrettigheder?’
Niveau 0 Der finder ikke nogen bevidst håndtering af personaleadministrative opgaver sted.

Ansvaret for vilkår og kontraktuelle forhold ligger hos linjelederne.

Lav grad af beslutningstagning under topniveau.

Command and control nærer en pegen fingre kultur.

Intuitiv mavefornemmelse foretrækkes fremfor systematiske og underbyggede beslutningsgrundlag.

Niveau 1 Lovmæssige krav anerkendes.

Basale, personaleadministrative opgaver udføres, dvs. lønadministration og annoncering af ledige jobs, men der er stadig ingen professionel tilgang til opgaven.

Niveau 2 Personaleadministrationen professionaliseres, hvilket betyder, at linjeledelsen må acceptere at tage imod råd.

Der holdes MUS/performance samtaler, men på en overfladisk og uengageret måde.

Træning og udvikling er op til de enkelte ledere, men personaleafdelingen leverer til nød en generisk menu af programmer og kurser.

Ikke evidensbaseret, men følger ukritisk det, man anser for at være best practice.

Niveau 3 Der indføres HR systemer og mere og mere professionelle people management metoder begynder at dukke op, eksempelvis implementeres grundigere vurderingsmetoder i forbindelse med rekruttering.

Forholdet mellem HR og linjeledelse bliver mere integreret.

MUS samtaler begynder at glide over i et performance management system.

Værdien af generiske løsninger anfægtes og man begynder at efterspørge evidens.

Simple evalueringssystemer implementeres, eksempelvis begynder man at måle effekten af kompetenceudvikling.

Niveau 4 HR arbejder proaktivt og tæt sammen med linjelederne og hjælper med at forudse og afbøde fremtidige problemer.

Performance Management systemer begynder at indeholde klare forretningsmål.

Underperformance accepteres ikke og håndteres effektivt.

Skræddersyede løsninger begynder at erstatte generiske ’på-hylden’ løsninger.

Niveau 5 Individuelle ansvarsområder erstattes af team- og projekt-ansvarsområder i takt med, at man begynder at forstå værdikæden i dybden.

Præstationsmålinger forvandler sig til et værdimålingssystem.

Referenceforholdene er tydelige, men samtidig blomstrer en smidighed i strukturerne med fokus på værdiskabelse.

Organisationen rekonstrueres med de kerneprocesser i fokus, som maksimerer kundetilfredsheden.

’Træning og udvikling’ erstattes med et klart begreb om anvendt læring.

Niveau 6 Alle aktiviteter i organisationen er direkte afledt af strategiske mål.

Alle medarbejdere ejer de strategiske mål.

Alle medarbejdere er i stand til at forklare, hvordan han eller hun bidrager til værdiskabelsen.

Kulturen holder ikke innovationen tilbage, man er for længst holdt med at pege fingre.

’Initiativ’ tilgangen til forbedringer er afløst af systematiske og dynamiske forbedringssystemer.

Der hersker fuldkommen tillid mellem arbejdsgiver og ansatte.

Adopteret fra Paul Kearns: ”HR Strategy, Creating Business Strategy with Human Capital”, 2010.

I 2005 undersøgte et hold islandske forskere modenhedsniveauet i 118 organisationer og omkring 65% af disse befandt sig på niveau 1, mens 27% befandt sig på niveau 2.

Måske har disse tal ændret sig i de forgange år, men der er formentlig stadig et kolossalt stort forbedringspotentiale til stede, en ret god chance for at skille sig ud og skabe en konkurrencemæssig fordel, alene i kraft af sin organisation.

Kroner og ører?

Penge Point of HR

En HR strategi, som er integreret i forretningsstrategien, er ikke pjat, det er sund, økonomisk fornuft. Drænet på pengekassen, som skyldes en manglende strategisk retning for organisationen og menneskene i den, er ofte usynlig på grund af de regnskabsprincipper, der bruges rundt omkring, men lyt lige til denne samtale:

Adm. direktør: Hvordan vises virksomhedens investering i menneskelig kapital i resultatopgørelsen?

Finansdirektør: Den figurerer som lønninger under faste omkostninger.

Adm. direktør: Hvordan bliver afkastet af den investering beregnet?

Finansdirektør: Det gør det ikke.

Adm. direktør: Hvis vi øger værdien af den menneskelige kapital med 1% – f.eks. øger produktiviteten med 1% – hvad vil det så betyde for resultatet før skat (eller antal patienter behandlet eller kunder serviceret, hvis der er tale om en non-profit)?

Finansdirektør: Det vil betyde en reduktion af den samlede lønomkostning med mindst 1% og en tilsvarende effekt på indtjeningen.

Adm. direktør: Hvordan vil det fremgå af indtægts- og tabskontoen?

Finansdirektør: Det vil optræde som en reduceret omkostning, vi opgør ikke produktivitet.

Adm. direktør: Er du tilfreds med den regnskabspraksis?

Finansdirektør: Øh, det kunne måske godt blive lidt skarpere?

Vi prøver igen: denne gang med at opnå noget (produktivitet og merværdi) fremfor blot at undgå noget (omkostninger). En integreret HR strategi vil bidrage til det.

Og hvis du behøver hjælp undervejs, er du velkommen til at kontakte Point of HR: mayadroeschler@pointofhr.com.

Point of HR - strategiprocessen

Først og fremmest skal du stille dig selv spørgsmålet: hvorfor skal vi have en HR strategi?

Er det fordi, I ser HR strategien som en afgørende forudsætning for den overordnede forretningsstrategis succes?

Er det fordi, I ser HR strategien som en køreplan for det eller de kommende års HR aktiviteter?

Eller er det fordi, I ser HR strategien som en værdibaseret hensigtserklæring om, hvordan vi arbejder med den menneskelige kapital i virksomheden?

Svaret kan sagtens ligge udspændt mellem flere muligheder, men svaret skal under alle omstændigheder være afklaret, før I går i gang, fordi det afspejler, hvad I egentlig forventer, at en HR strategi skal tilføre organisationen og ikke mindst: i hvilket omfang, I forventer, at en HR strategi vil påvirke resultatskabelsen.

FASE 1: Forudsætninger

Det lykkes muligvis at formulere, men næppe at eksekvere, en HR strategi, medmindre en række forudsætninger er på plads. De er:

  • Opbakning fra topledelsen
  • En lydefri HR drift
  • Ressourcer til strategiarbejdet
  • Midler til eventuelle, afledte investeringer
Opbakning fra topledelsen

Er som i alle arbejdslivets andre forhold afgørende for succes. Hvis topledelsen og meget gerne også andre ledelseslag i organisationen tror på relevansen og værdien af HR strategien, øges både råderum og eksekveringskraft.

En lydefri HR drift

Giver mandatet til at stile højere. Alle de grundlæggende HR leverancer skal drives effektivt og med høj kvalitet, før det giver mening at bygge på. Fundamentet skal være i orden, før der rejses mure og lægges tag.

Ressourcer til strategiarbejdet

Prioriteringen af strategiarbejdet skal være benhård og ofte må andre aktiviteter fravælges eller også må der tilføres ekstra, midlertidige ressourcer. For at lykkes med strategiarbejdet er det vigtigt at holde momentum.

Afledte investeringer

Typiske, afledte investeringer kan være investering i ny HR software/platforme, kompetenceudvikling af HR medarbejdere og samarbejder med eksterne leverandører.

FASE 2: Identifikation af faktorer, der påvirker forretningsstrategien

Når forudsætningerne er på plads, handler næste fase om at identificere de faktorer i de menneskelige og organisatoriske områder, som påvirker forretningsstrategiens eksekveringspotentiale, og som HR har indflydelse på.

Det vil sige, at de overordnede, strategiske mål vurderes i forhold til den eksisterende organisation og de eksisterende kompetencer. Nogle af de spørgsmål, man for eksempel kan stille sig selv, er:

  • Har vi den optimale organisering af opgaver og mennesker?
  • Har vi den nødvendige ledelseskraft?
  • Har vi de dybe kompetencer, der skal til?
  • Har vi de brede kompetencer, der skal til?
  • Er vores kultur en medspiller eller en modspiller?

HR kan gøre sig umådelig relevant ved at se de faciliterende rammer for adfærd og kompetencer i organisationen efter og adressere disse rammer i HR strategien, fordi rammerne er med til at bestemme, hvor nemt eller svært det bliver at eksekvere den overordnede forretningsstrategi. Der kan for eksempel ses på:

Det, man skal være skarp på i denne fase er, at alt ikke er lige vigtigt. Der skal vælges ligeså mange indsatsområder fra, som der vælges til, for at den samlede indsats bliver effektfuld.

FASE 3: Udvalgte indsatsområder nedbrydes til konkrete opgaver

Når man har udvalgt et antal HR indsatsområder, som i særlig grad påvirker organisationens evne til at eksekvere forretningsstrategien, omformuleres disse til konkrete opgaver.

Med afsæt i et eksempel på en overordnet, strategisk ambition om ’digital transformation af organisationen’ er her nogle forslag til, hvilke komponenter en relevant HR strategi kan bestå i:

Point of HR - indsatsområder HR strategi

 

FASE 4: Inddrag dem, det går ud over

I fase fire prioriteres de valgte indsatsområder og delaktiviteter og der tildeles ressourcer. Hermed er strategien i princippet klar til at blive formidlet til resten af organisationen og efterfølgende realiseret, men jeg har et par anbefalinger, inden det sker:

  • spørg organisationens ledere, om I har lavet en analyse, de kan genkende, og et løsningskatalog, de kan se potentialet i
  • stil organisationens medarbejdere det samme spørgsmål
  • stil spørgsmålet til leverandører, kunder, interesseorganisationer, rådgivere eller andre tætte samarbejdspartnere

Svarene vil sandsynligvis afspejle, at I skal genbesøge nogle af de tidligere faser og revidere jeres konklusioner og prioriteter, men det skal I ikke være kede af, for det giver meget mere pondus at gå ud med en strategi, der er testet end én, der ikke er.

Samtidig, og nu bliver det helt vildt, kan en HR strategiproces, hvor interessenterne inddrages, faktisk betyde, at den overordnede forretningsstrategi genovervejes – og måske endda justeres – fordi beslutningstagerne i organisationen erfarer, at der er en række betingelser for succes, man kom til at overse, da man oprindeligt formulerede sine ambitioner for fremtidens forretning.

Disse betingelser bliver nu inddraget, så alting kan få et mere realistisk forløb.

FASE 5: Og nu til den svære del

Så er der kun tilbage at få givet HR strategien en catchy overskrift, få omsat hensigter til praksis og få målt indsatsen. Det første og det sidste er forholdsvis nemt, det midterste er sværere.

På den måde adskiller en HR strategi sig ikke fra alle andre strategier.

Læs mere om HR strategi i indlægget En forretningsstrategi uden en HR strategi er kun det næstbedste valg.

****

Kontakt Point of HR, hvis du har brug for en hjælpende hånd til at udvikle din HR strategi eller til at få strategien til at leve som mere end en hensigtserklæring. Du er også velkommen til at kontakte mig, hvis du har brug for at opbygge en HR funktion fra bunden eller lave en tilbygning til den HR afdeling, du allerede har.

 

Mange små og mellemstore virksomheder synes ikke, HR er noget, de har brug for. Og når jeg bruger ordet ’HR’, tænker jeg ikke på ansættelsesret og personaleadministration, for det skal alle selvfølgelig have styr på eller overlade til nogen, der har. Men personaleadministration er ikke HR, personaleadministration er personaleadministration.

HR handler ikke om at lave eller følge regler, men om at forvalte den investering, som virksomheder gør i menneskelig kompetence, klogt. Ligeså klogt og ligeså omhyggeligt som alle andre større investeringer, der gøres.

Man kan håndtere investeringen i sin menneskelige kapital på mange måder, men de tre vigtigste faktorer for at få et godt afkast, er at sikre, at ens medarbejdere har:

• et spændende job
• gode kolleger
• en ordentlig ledelse

Alle tre faktorer betyder noget for, om medarbejderne er stolte af deres arbejdsplads, om de er engagerede og om de har lyst til at blive.

Som HR professionel har jeg været ansat i mindre virksomheder (150-350 medarbejdere) og i mellemstore virksomheder (1.000 til 1.500 medarbejdere), men jeg har også lavet konsulentløsninger for virksomheder med helt ned til 50 fastansatte medarbejdere. På basis af den erfaring vil jeg tillade mig at konkludere, at man ikke har brug for at være mindre professionel, mindre kreativ eller mindre medarbejderorienteret i en lille virksomhed end i en stor.

Tværtimod betyder alle medarbejdere langt mere i en mindre virksomhed.

I en mindre virksomhed er hver eneste medarbejder den eneste eller en ud af få eksperter i sit job, hver eneste medarbejders performance er afgørende for teamets samlede præstation og hver eneste medarbejders adfærd påvirker kundeoplevelsen, direkte eller indirekte.

Hvorfor er det typiske billede da, at HR supporten er nedprioriteret i mindre virksomheder? Det virker paradoksalt.

Det siger sig selv, at man ikke kan have otte HR specialister siddende i en virksomhed med 200 ansatte, men omvendt betyder det ikke, at behovet for ekspertviden om rekruttering, onboarding, talentudvikling, ledersparring og menneskelig performance forsvinder.

Ligesom behovet for kærlighed ikke forsvinder af, at man er single.

Mindre og mellemstore virksomheder har ligesom store virksomheder brug for HR, forstået som et mindset og ikke nødvendigvis som en afdeling. HR som mindset er rettidig omhu for de mennesker, der skaber de forretningsmæssige resultater.

#HR er et mindset, ikke en afdeling Click to Tweet

Hvis du sidder som virksomhedsejer eller leder af en lille eller mellemstor virksomhed, hvad betyder så mest for din fremtidige konkurrenceevne:

• produktudvikling
• prisstrategi
• digitalisering af forretningsprocesser
• eller de folk, der skal få alt det andet til at ske?

Jeps, nu ved du, hvor jeg vil hen.

Dit stærkeste kort er dine medarbejdere. De rigtige personer på de rigtige poster på de rigtige tidspunkter er det, der afgør, om du er i business ikke bare i morgen, men også om et år.