Tag Archives: kommunikation

Indhold

1. Samtalens forskellige formål
2. Den asymmetriske relation
3. Den oplyste leder
4. Personlige karrierebehov
5. MUS-samtalens praktik
6. Dokumentation
7. Frekvens

Når jeg samarbejder med Point of HR’s kunder om at etablere en HR-funktion i deres organisation, opstår spørgsmålet ofte: Skal et MUS-program være en integreret del af den nye HR-arkitektur?

Det nærliggende modspørgsmål er: Hvorfor ønsker I et MUS-program?

Nogle kunder tror, at det er overenskomstbestemt, at man skal gennemføre MUS-samtaler. Det er det ikke. De fleste overenskomster siger, at de medarbejdere, som er dækket af overenskomsten, har krav på en årlig lønsamtale, ikke en årlig MUS-samtale. Det er altså ikke på grund af overenskomstkrav, at man skal indføre en MUS-proces i virksomheden.

Men der kan være andre gode grunde.

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne.

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

2. Den asymmetriske relation

MUS foregår altid i en asymmetrisk relation, hvor den ene part har mere magt end den anden.

Den kendsgerning skal man ikke forsøge at benægte eller undsige, da det vil virke utroværdigt og i værste fald give anledning til double-bind kommunikation, det vil sige en kommunikation, hvor der ikke er overensstemmelse mellem det, der siges, og det, der gælder.

Til gengæld udelukker den asymmetriske magtbalance ikke i sig selv, at samtalen foregår på en ordentlig og respektfuld måde, hvor medarbejderen oplever, at hun eller han bliver mødt åbent, nysgerrigt og undersøgende.

Til samtalen præsenterer lederen en strategi eller en række afdelingsmål, som er besluttet og ikke som sådan til forhandling, hvorefter lederen og medarbejderen sammen drøfter medarbejderens fremtidige bidrag til realiseringen af de givne mål.

Medarbejderens individuelle udvikling bør så vidt muligt lægge sig op ad den ønskede udvikling for organisationen, afdelingen eller teamet, men måden hvorpå dette skal foregå, er ikke afgjort på forhånd, det er noget, som i fællesskab undersøges og aftales under samtalen. Heri ligger medarbejderens indflydelse på egen faglig udvikling.

3. Den oplyste leder

Lad os antage, at der er tale om en tekniker, som er til MUS samtale med sin chef, produktionschefen. Produktionschefen ved, at store dele af produktionen skal automatiseres over de kommende år, hvilket stiller krav om nye kompetencer blandt personalet. Produktionschefen får i fremtiden brug for nogen, der kan overvåge et dashboard, nogen, som kan give maskinerne de rigtige kommandoer, når en ny type produktion skal igangsættes, nogen, som kan træne nye kolleger, og nogen, som kan planlægge arbejdet for hele gruppen.

Til MUS-samtalen fortæller produktionschefen derfor teknikeren, at produktionen skal automatiseres og spørger teknikeren, om det er noget, hun kan se sig selv i og i givet fald hvordan?

I en anden virksomhed inviterer økonomichefen sin debitorbogholder til MUS-samtale. Økonomichefen ved, at der er gjort en investering i et ERP system, som vil betyde, at mange af de opgaver, som bogholderen tidligere har håndteret mere eller mindre manuelt, vil forsvinde. Økonomichefen vil derfor slet ikke have brug for en debitorbogholder i fremtiden, men hun får til gengæld brug for en superbruger i det nye system, ligesom hun forventer, at controlling- og rapporteringsopgaverne vil stige.

Til MUS-samtalen fortæller økonomichefen debitorbogholderen om det nye system og spørger ham, om han har lyst til at påtage sig nye opgaver.

Disse to eksempler indebærer, at lederen er både oplyst og ærlig, og de har begge en indbygget risiko.

For ærligheden kan føre til, at medarbejderen siger nej tak og smutter i utide, før den nye teknologi er ordentligt implementeret. Der kan derfor opstå situationer, hvor lederen vil finde det vanskeligt både at handle i virksomhedens interesse og samtidig udvise ansvarlighed overfor medarbejderne.

Ærlighed er i nogle tilfælde en overvejelse i sig selv, men bør generelt tilstræbes. Ærlighed forudsætter dog, at lederen er oplyst, altså at lederen er klar over, hvor virksomheden er på vej hen. Hvis dette ikke er tilfældet, giver det ikke ret meget mening at drive en MUS-proces i det format, som er beskrevet her, da individuelle udviklingsmål altid bør synkroniseres med virksomhedens ambitioner og behov.

4. Personlige karrierebehov

Medarbejderen kan have personlige udviklingsønsker, som lederen ikke umiddelbart prioriterer, eksempelvis kan medarbejderen have et ønske om at gøre karriere helt uafhængigt af virksomhedens mål.

Personlige karriereønsker er noget, der hører hjemme i en MUS-samtale, ja, det er faktisk dumt ikke at tale åbent om det i de tilfælde, hvor det er et tema for medarbejderen.

I Danmark er der mange små virksomheder med mellem 25 og 100 ansatte, hvor det er vanskeligt at gøre karriere, før den, der for indeværende sidder på stolen, dratter ned. Her er fire muligheder, som lederen i den mindre virksomhed kan benytte, alt efter situationen:

  1. Lederen kan tilbyde mere krævende opgaver i det eksisterende job.
  2. Lederen kan tilbyde opgaver, der traditionelt hører til i andre funktioner.
  3. Lederen kan tilbyde en udviklingsplan, der med tiden vil gøre medarbejderen i stand til at skubbe den eksisterende stoleindehaver af pinden (inklusiv lederen selv).
  4. Lederen kan tilbyde en udviklingsplan, der gør medarbejderen i stand til til at søge job i andre virksomheder.

I større virksomheder er det normalt mindre problematisk at gøre karriere, hvis man har motivationen, disciplinen og evnerne. Her har lederen nemmere ved at imødekomme medarbejderes personlige karrieremål, om end lederen vil være nødt til at lægge bånd på egeninteresser, særligt hvis der er tale om en dygtig medarbejder, som lederen meget nødigt vil afstå.

For langt de fleste medarbejdere vil løbende dygtiggørelse indenfor deres fagområde og virksomhedens systemer imidlertid være alt rigeligt. Man skulle måske ikke tro det, når man scroller ned over sit feed på LinkedIn, men mange mennesker er ikke interesseret i at betale den pris, der er forbundet med at gøre karriere, mange mennesker ønsker bare at have et spændende job.

5. MUS-samtalens praktik

Det er ikke MUS-skemaet, der er det vigtigste til en MUS-samtale. Det vigtigste er, at lederen ved, hvor virksomheden og afdelingen skal hen og at han eller hun formår at oversætte den strategiske kurs til konkrete opgaver, adfærd og kompetencer.

Det næst vigtigste er, at lederen opfatter MUS som en vigtig, ledelsesmæssig opgave og derfor afsætter den tid og de økonomiske midler, som er nødvendige.

Til selve samtalen skal der derfor sættes god tid af, gerne et par timer, og afsluttes samtalen allerede efter en time, er det bare lækkert, at parterne vinder noget tid, de ikke havde regnet med.

Samtalen bør holdes et neutralt sted, i et mødelokale, på en café eller under en gåtur, og lederen må ikke signalere, at han har travlt eller hellere ville foretage sig noget andet.

Under den første del af samtalen præsenterer lederen sin plan for afdelingen og måske for medarbejderens arbejdsområde, hvis det er relevant. Medarbejderen får mulighed for at stille spørgsmål, så hun kan pejle sig ind på, hvordan hun bidrager bedst.

Herefter drøfter lederen og medarbejderen de mål, der skal være for medarbejderens faglige udvikling i den nærmeste fremtid og hvad, der skal til for at disse mål indfries. Sluttelig aftales det mellem parterne, hvem af dem, der har ansvaret for de forskellige elementer i aftalen.

Det kan for eksempel være aftalt, at medarbejderen skal øge sin viden om digital markedsføring. Parterne bliver enige om, at det dels skal ske gennem et to ugers praktikophold i en anden afdeling i virksomheden og dels gennem et online-kursus. De fordeler opgaverne imellem sig således, at lederen kontakter den anden afdelings leder og aftaler praktikopholdet, mens medarbejderen finder et til tre relevante online kurser, der imødekommer hendes og lederens krav. Til sidst aftaler de at mødes en uge senere for sammen at vælge det bedste kursus og for at lederen kan give en tilbagemelding på, hvornår praktikopholdet starter, hvem der bliver buddy og hvilket indhold, praktikken har.

6. Dokumentation

Hvis virksomheden ønsker, at der laves dokumentation på, at MUS-samtalen har fundet sted og på, hvad parterne har aftalt, kan det gøre meget enkelt:

Præmis: Direktionen har besluttet, at virksomheden intensiverer dens digitale tilstedeværelse på udvalgte medier og platforme og sideløbende afvikler al analog markedsføring.

Det er derfor aftalt mellem leder X og medarbejder Y, at Y skal dygtiggøre sig indenfor digital markedsføring. Metoden til dette er:

A) Praktikophold i afdeling z à to ugers varighed, som starter d. 1.8. og afsluttes d. 15.8.

B) Deltagelse i onlinekurset ”Succes med Google”, som afsluttes med en certificering. Kurset skal være fuldført senest d. 1.11.

Der er fastsat et møde mellem X og Y d. 15.11., hvor forløbet evalueres og hvor parterne sammen vurderer, om der er brug for yderligere initiativer.

7. Frekvens

Der skal holdes MUS-samtale, når der er brug for det. Der vil altid være brug for det, når virksomheden lægger ny strategi eller der på anden vis sker større forandringer, som berører mange i organisationen.

Om der går 3 måneder eller 3 år imellem, man er til MUS-samtale, er principielt ikke afgørende, det afgørende er, at der er noget at arbejde med for begge parter. Man skal ikke sidde der for at sidde der, man skal have de samtaler, der er nødvendige og fornuftige.

Initiativet til en MUS-samtale kan komme fra både leder og medarbejder. Det vil som oftest komme fra lederen, men også medarbejderen bør have ret til at indkalde til MUS. Når det er medarbejderen, der indkalder, vil samtalen i mange tilfælde have som tema, at medarbejderen har karrieremæssige ambitioner, som ikke indfries, hvilket enhver klog leder gerne vil vide.

I praksis vil de fleste virksomheder foretrække at afholde MUS-samtaler i en fast rytme, typisk en gang årligt. Årsagen til dette er, at man søger at undgå, at sløve, dårlige eller travle ledere undslår sig af de forkerte grunde (sløvhed, travlhed, dårlig ledelse), hvilket er helt fair, om end man ofte kunne ønske sig en mere smidig proces, som havde sit udspring i reelle behov.

Måske skal vi designe sådan en proces sammen?

Hvis du spørgsmål eller du har brug for rådgivning i forbindelse med udviklingen af din eget MUS-program  eller andre feedbackprocesser, er du meget velkommen til at kontakte Maya Drøschler hos Point of HR.

christmas-presents

For dig som leder er der én bestemt julegave, du kan give dine medarbejdere, som er bedre end både en ulden plaid og tre flasker rødvin, og det er kommunikationsgaven.

Stort set alle medarbejdere ønsker mere information, flere samtaler og mere feedback fra deres leder. De ønsker sig måske også en ny plaid, men den kan de få af andre end dig. De kan derimod ikke få deres leders opmærksomhed i en pakke under træet juleaften med et til-og-fra skilt fra farmor.

Den gave kan de kun få af dig.

Sig det

Der er én ting, de fleste af dine kunder og de fleste af dine medarbejdere har til fælles, og det er, at de bliver frustrerede, utrygge eller negative, hvis ikke du giver dem opmærksomhed og kommunikerer med dem.

Det opfattes som nederen af både kunder og medarbejdere, hvis ikke du informerer dem om ændringer i det, I aftalte, da I etablerede jeres relation eller fornyede den sidste gang.

Jeg bestilte for nylig nogle varer på internettet, og nej, det er heldigvis ikke julegaver, for i dag fik jeg en e-mail fra leverandøren om, at det ene af produkterne ikke er på lager (selvom det fremgik af hjemmesiden, da jeg afgav min ordre, at det var det), men at de vil gøre deres yderste for at skaffe produktet hjem. Det er godt nok, jeg er tilfreds, for nu er jeg oplyst og jeg ved, at de arbejder for min sag.

Det samme gælder dine medarbejdere. Du ønsker selvfølgelig ikke at være en nederen chef, men det kan godt opfattes derhenad, når du:

  • lige glemmer at sige, at varen er forsinket
  • bare ikke har tid til at sige, at varen er forsinket
  • bevidst undlader at sige, at varen er forsinket, fordi du vurderer, at det ikke er hensigtsmæssigt at give en mindre afvigelse SÅ meget opmærksomhed – med efterfølgende risiko for ævl og kævl om petitesser

Det betyder måske noget

I alle de år jeg har været med til at lave klimaundersøgelser i organisationer er der to forhold, som får kritik af medarbejderne:

  • IT afdelingens serviceniveau/udstyr/tilbud
  • Ledelseskommunikationen i virksomheden

Et forældet IT tilbud giver anledning til rullen med øjnene og trækken på skuldrene, men det giver trods alt ikke anledning til den oplevelse af afmagt og utryghed, der følger af at blive forholdt vigtig information, uanset om informationens betydning er at sammenligne med en forsinket vare eller på linje med noget, der er langt mere afgørende for den enkelte medarbejders fremtid.

Og det kan i øvrigt ofte være vanskeligt at afgøre. Mens de fleste medarbejdere vil reagere på et opkøb (forudsigelige reaktioner), vil nogle være ligeglade med, at blyanterne udskiftes med skrivemaskiner, mens andre vil føle sig alvorligt truet (uforudsigelige reaktioner).

Derfor skal man som leder lade være med at antage, at fordi forandringen ikke betyder det store for én selv, så betyder den heller ikke noget for andre.

Helt andet end du tror

Dilemmaet for mange ledere er ofte, ’hvor meget man skal fortælle’, og det gælder både i forudsigelige og uforudsigelige situationer. På den ene side ønsker de fleste ledere at være ærlige, på den anden side ønsker mange ledere at skærme deres medarbejdere mod livets barske realiteter, så længe de overhovedet kan.

Leder: ’Hej Kurt, vi overvejer at købe et par skrivemaskiner [det er løgn, vi har truffet beslutningen], og du skriver jo rigtig pænt med blyant, men du vil blive oplært i brugen af skrivemaskiner. Målet med investeringen er at frigive ressourcer til mere værdiskabende aktiviteter [bare han ikke spørger mig om, hvad det egentlig betyder].’

Kurt: ’Men jeg er jo god til blyanter [her er jeg hjemme, her er jeg tryg], hvordan kan du vide, at jeg også vil blive god til skrivemaskiner [jeg vil virkelig gerne have din forsikring]?’

Leder: ’Jamen, når jeg ser din omhu med blyanten [du er alt for optaget af det der], er jeg sikker på, at du kommer til at brillere foran skrivemaskinen [næppe sandsynligt].’

Kurt: ’Måske kan jeg ikke finde ud af det [det strammer til over brystet og jeg har brug for dig nu]?’

Leder: ’Ved du hvad, du vil blive tilbudt et kursus [som om man lærer at køre bil af at tage et kørekort], og så kommer det til at gå helt fint [det er jeg ikke så sikker på].’

Hvad skal man gøre? Som leder kan man jo ikke sætte sig ned og sige til Kurt, at han – eller nogle af hans kolleger – måske bliver overflødige lige om lidt. For Kurt skal være produktiv til det sidste. Han skal være begejstret. Han skal være engageret.

Til gengæld kommer lederen til at fremstå som utroværdig og måske ovenikøbet lusket den dag, hvor Kurt og fem af hans kolleger bliver fyret. Selvom afskedigelserne er helt saglige og fornuftige, fordi bedre teknologi har muliggjort reduktion af lønomkostningerne, er det meget vanskeligt for lederen at bevare teamets tillid, fordi han sagde noget helt andet til Kurt i den foregående samtale.

I stedet for rygmarvssamtalen bør lederen derfor overveje at sige til Kurt:

’Helt ærligt, jeg ved ikke meget mere end, du gør. Jeg ved, at det får konsekvenser, at vi køber skrivemaskiner, men jeg har ikke overblik over det endnu. Jeg synes derfor, at du skal gå i gang med et skrivemaskinekursus allerede nu. Og så synes jeg, at vi skal snakke om, hvad du ellers er god til, bortset fra at skrive pænt med en blyant. For du skal nok satse på nogle af dine andre talenter i fremtiden.’

Det ville være et ærligt svar, og det ville også være et omsorgsfuldt og respektfuldt svar. Et sådant svar ville uden tvivl ryste Kurt i situationen, men det ville give ham langt bedre muligheder for at forberede sig på fremtiden end et afskedigelsesbrev seks måneder efter indkøbet af den nye skrivemaskinepark.

Og de vil gerne vide, hvad du egentlig mener

Kommunikationen skal ikke kun flyde under større forandringsprocesser. Den skal flyde altid.

Som leder er det din forbandede pligt at holde dine medarbejdere løbende underrettet om ledelsesbeslutninger og forhold i ledergruppen, nye kolleger i virksomheden, nye procedurer og politikker, sociale arrangementer og faglige events, besøg af eksterne partnere, nye ordrer og aftaler, igangværende forhandlinger, virksomhedens økonomiske udvikling, strategien og eksekveringen af den, kundernes oplevelse af virksomhedens produkter og services, succeserne og fiaskoerne.

Og så skal du selvfølgelig tale med dem om dem.

Du skal ikke være dine medarbejderes ven, du skal ikke være deres far eller mor og du skal ikke overskride deres grænser, men du skal tale med dem, når DE har brug for det og ikke kun, når DU har brug for det. Den fejl, mange ledere begår, er at opfatte deres medarbejdere som en ensartet gruppe. Derfor har vi for eksempel et MUS system, hvor alle skal igennem en eller flere årlige samtaler af x minutters varighed og med skemalagte spørgsmål.

Men lad mig løfte sløret for en hemmelighed: dine medarbejdere er forskellige. Derfor kan nogle af dem ikke få nok samtale og interaktion og anerkendelse fra dig, mens andre behøver et minimum og endnu andre svajer ud til den ene eller den anden side af spektret, alt efter dagsformen.

Du bliver altså nødt til at tilpasse din kommunikation til hver enkelt medarbejders behov. Alle skal selvfølgelig have de samme, generelle informationer om virksomheden og organisationen, men derudover skal din kommunikation være differentieret og justeret i forhold til mangfoldigheden af behov derude.

Gave er indeholdt i ordet opgave, og det ER en stor opgave, men det er samtidig en af de bedste gaver, du kan give dine medarbejdere i år. Gem rødvinen til sommerfesten og kom i gang med at tale med dine medarbejdere. I kommunikationen skabes grundlaget for kulturen, for samarbejdet og for ejerskabet for virksomhedens mål.

Sig det – Det betyder måske noget – Helt andet end du tror – Og de vil gerne vide, hvad du egentlig mener

Glædelig jul til alle ledere og til alle, der har en leder.