Tag Archives: kompetencer

Indhold

1. Samtalens forskellige formål
2. Den asymmetriske relation
3. Den oplyste leder
4. Personlige karrierebehov
5. MUS-samtalens praktik
6. Dokumentation
7. Frekvens

Når jeg samarbejder med Point of HR’s kunder om at etablere en HR-funktion i deres organisation, opstår spørgsmålet ofte: Skal et MUS-program være en integreret del af den nye HR-arkitektur?

Det nærliggende modspørgsmål er: Hvorfor ønsker I et MUS-program?

Nogle kunder tror, at det er overenskomstbestemt, at man skal gennemføre MUS-samtaler. Det er det ikke. De fleste overenskomster siger, at de medarbejdere, som er dækket af overenskomsten, har krav på en årlig lønsamtale, ikke en årlig MUS-samtale. Det er altså ikke på grund af overenskomstkrav, at man skal indføre en MUS-proces i virksomheden.

Men der kan være andre gode grunde.

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne.

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

2. Den asymmetriske relation

MUS foregår altid i en asymmetrisk relation, hvor den ene part har mere magt end den anden.

Den kendsgerning skal man ikke forsøge at benægte eller undsige, da det vil virke utroværdigt og i værste fald give anledning til double-bind kommunikation, det vil sige en kommunikation, hvor der ikke er overensstemmelse mellem det, der siges, og det, der gælder.

Til gengæld udelukker den asymmetriske magtbalance ikke i sig selv, at samtalen foregår på en ordentlig og respektfuld måde, hvor medarbejderen oplever, at hun eller han bliver mødt åbent, nysgerrigt og undersøgende.

Til samtalen præsenterer lederen en strategi eller en række afdelingsmål, som er besluttet og ikke som sådan til forhandling, hvorefter lederen og medarbejderen sammen drøfter medarbejderens fremtidige bidrag til realiseringen af de givne mål.

Medarbejderens individuelle udvikling bør så vidt muligt lægge sig op ad den ønskede udvikling for organisationen, afdelingen eller teamet, men måden hvorpå dette skal foregå, er ikke afgjort på forhånd, det er noget, som i fællesskab undersøges og aftales under samtalen. Heri ligger medarbejderens indflydelse på egen faglig udvikling.

3. Den oplyste leder

Lad os antage, at der er tale om en tekniker, som er til MUS samtale med sin chef, produktionschefen. Produktionschefen ved, at store dele af produktionen skal automatiseres over de kommende år, hvilket stiller krav om nye kompetencer blandt personalet. Produktionschefen får i fremtiden brug for nogen, der kan overvåge et dashboard, nogen, som kan give maskinerne de rigtige kommandoer, når en ny type produktion skal igangsættes, nogen, som kan træne nye kolleger, og nogen, som kan planlægge arbejdet for hele gruppen.

Til MUS-samtalen fortæller produktionschefen derfor teknikeren, at produktionen skal automatiseres og spørger teknikeren, om det er noget, hun kan se sig selv i og i givet fald hvordan?

I en anden virksomhed inviterer økonomichefen sin debitorbogholder til MUS-samtale. Økonomichefen ved, at der er gjort en investering i et ERP system, som vil betyde, at mange af de opgaver, som bogholderen tidligere har håndteret mere eller mindre manuelt, vil forsvinde. Økonomichefen vil derfor slet ikke have brug for en debitorbogholder i fremtiden, men hun får til gengæld brug for en superbruger i det nye system, ligesom hun forventer, at controlling- og rapporteringsopgaverne vil stige.

Til MUS-samtalen fortæller økonomichefen debitorbogholderen om det nye system og spørger ham, om han har lyst til at påtage sig nye opgaver.

Disse to eksempler indebærer, at lederen er både oplyst og ærlig, og de har begge en indbygget risiko.

For ærligheden kan føre til, at medarbejderen siger nej tak og smutter i utide, før den nye teknologi er ordentligt implementeret. Der kan derfor opstå situationer, hvor lederen vil finde det vanskeligt både at handle i virksomhedens interesse og samtidig udvise ansvarlighed overfor medarbejderne.

Ærlighed er i nogle tilfælde en overvejelse i sig selv, men bør generelt tilstræbes. Ærlighed forudsætter dog, at lederen er oplyst, altså at lederen er klar over, hvor virksomheden er på vej hen. Hvis dette ikke er tilfældet, giver det ikke ret meget mening at drive en MUS-proces i det format, som er beskrevet her, da individuelle udviklingsmål altid bør synkroniseres med virksomhedens ambitioner og behov.

4. Personlige karrierebehov

Medarbejderen kan have personlige udviklingsønsker, som lederen ikke umiddelbart prioriterer, eksempelvis kan medarbejderen have et ønske om at gøre karriere helt uafhængigt af virksomhedens mål.

Personlige karriereønsker er noget, der hører hjemme i en MUS-samtale, ja, det er faktisk dumt ikke at tale åbent om det i de tilfælde, hvor det er et tema for medarbejderen.

I Danmark er der mange små virksomheder med mellem 25 og 100 ansatte, hvor det er vanskeligt at gøre karriere, før den, der for indeværende sidder på stolen, dratter ned. Her er fire muligheder, som lederen i den mindre virksomhed kan benytte, alt efter situationen:

  1. Lederen kan tilbyde mere krævende opgaver i det eksisterende job.
  2. Lederen kan tilbyde opgaver, der traditionelt hører til i andre funktioner.
  3. Lederen kan tilbyde en udviklingsplan, der med tiden vil gøre medarbejderen i stand til at skubbe den eksisterende stoleindehaver af pinden (inklusiv lederen selv).
  4. Lederen kan tilbyde en udviklingsplan, der gør medarbejderen i stand til til at søge job i andre virksomheder.

I større virksomheder er det normalt mindre problematisk at gøre karriere, hvis man har motivationen, disciplinen og evnerne. Her har lederen nemmere ved at imødekomme medarbejderes personlige karrieremål, om end lederen vil være nødt til at lægge bånd på egeninteresser, særligt hvis der er tale om en dygtig medarbejder, som lederen meget nødigt vil afstå.

For langt de fleste medarbejdere vil løbende dygtiggørelse indenfor deres fagområde og virksomhedens systemer imidlertid være alt rigeligt. Man skulle måske ikke tro det, når man scroller ned over sit feed på LinkedIn, men mange mennesker er ikke interesseret i at betale den pris, der er forbundet med at gøre karriere, mange mennesker ønsker bare at have et spændende job.

5. MUS-samtalens praktik

Det er ikke MUS-skemaet, der er det vigtigste til en MUS-samtale. Det vigtigste er, at lederen ved, hvor virksomheden og afdelingen skal hen og at han eller hun formår at oversætte den strategiske kurs til konkrete opgaver, adfærd og kompetencer.

Det næst vigtigste er, at lederen opfatter MUS som en vigtig, ledelsesmæssig opgave og derfor afsætter den tid og de økonomiske midler, som er nødvendige.

Til selve samtalen skal der derfor sættes god tid af, gerne et par timer, og afsluttes samtalen allerede efter en time, er det bare lækkert, at parterne vinder noget tid, de ikke havde regnet med.

Samtalen bør holdes et neutralt sted, i et mødelokale, på en café eller under en gåtur, og lederen må ikke signalere, at han har travlt eller hellere ville foretage sig noget andet.

Under den første del af samtalen præsenterer lederen sin plan for afdelingen og måske for medarbejderens arbejdsområde, hvis det er relevant. Medarbejderen får mulighed for at stille spørgsmål, så hun kan pejle sig ind på, hvordan hun bidrager bedst.

Herefter drøfter lederen og medarbejderen de mål, der skal være for medarbejderens faglige udvikling i den nærmeste fremtid og hvad, der skal til for at disse mål indfries. Sluttelig aftales det mellem parterne, hvem af dem, der har ansvaret for de forskellige elementer i aftalen.

Det kan for eksempel være aftalt, at medarbejderen skal øge sin viden om digital markedsføring. Parterne bliver enige om, at det dels skal ske gennem et to ugers praktikophold i en anden afdeling i virksomheden og dels gennem et online-kursus. De fordeler opgaverne imellem sig således, at lederen kontakter den anden afdelings leder og aftaler praktikopholdet, mens medarbejderen finder et til tre relevante online kurser, der imødekommer hendes og lederens krav. Til sidst aftaler de at mødes en uge senere for sammen at vælge det bedste kursus og for at lederen kan give en tilbagemelding på, hvornår praktikopholdet starter, hvem der bliver buddy og hvilket indhold, praktikken har.

6. Dokumentation

Hvis virksomheden ønsker, at der laves dokumentation på, at MUS-samtalen har fundet sted og på, hvad parterne har aftalt, kan det gøre meget enkelt:

Præmis: Direktionen har besluttet, at virksomheden intensiverer dens digitale tilstedeværelse på udvalgte medier og platforme og sideløbende afvikler al analog markedsføring.

Det er derfor aftalt mellem leder X og medarbejder Y, at Y skal dygtiggøre sig indenfor digital markedsføring. Metoden til dette er:

A) Praktikophold i afdeling z à to ugers varighed, som starter d. 1.8. og afsluttes d. 15.8.

B) Deltagelse i onlinekurset ”Succes med Google”, som afsluttes med en certificering. Kurset skal være fuldført senest d. 1.11.

Der er fastsat et møde mellem X og Y d. 15.11., hvor forløbet evalueres og hvor parterne sammen vurderer, om der er brug for yderligere initiativer.

7. Frekvens

Der skal holdes MUS-samtale, når der er brug for det. Der vil altid være brug for det, når virksomheden lægger ny strategi eller der på anden vis sker større forandringer, som berører mange i organisationen.

Om der går 3 måneder eller 3 år imellem, man er til MUS-samtale, er principielt ikke afgørende, det afgørende er, at der er noget at arbejde med for begge parter. Man skal ikke sidde der for at sidde der, man skal have de samtaler, der er nødvendige og fornuftige.

Initiativet til en MUS-samtale kan komme fra både leder og medarbejder. Det vil som oftest komme fra lederen, men også medarbejderen bør have ret til at indkalde til MUS. Når det er medarbejderen, der indkalder, vil samtalen i mange tilfælde have som tema, at medarbejderen har karrieremæssige ambitioner, som ikke indfries, hvilket enhver klog leder gerne vil vide.

I praksis vil de fleste virksomheder foretrække at afholde MUS-samtaler i en fast rytme, typisk en gang årligt. Årsagen til dette er, at man søger at undgå, at sløve, dårlige eller travle ledere undslår sig af de forkerte grunde (sløvhed, travlhed, dårlig ledelse), hvilket er helt fair, om end man ofte kunne ønske sig en mere smidig proces, som havde sit udspring i reelle behov.

Måske skal vi designe sådan en proces sammen?

Hvis du spørgsmål eller du har brug for rådgivning i forbindelse med udviklingen af din eget MUS-program  eller andre feedbackprocesser, er du meget velkommen til at kontakte Maya Drøschler hos Point of HR.

Denne model viser jeg ofte på mine workshops. Budskabet er, at vi bliver trænet i det blå område gennem hele vores skolegang og uddannelsesforløb og retfærdigvis er det også det blå område, vi anerkendes for at bemestre, når der uddeles karakterer i skolen. Belønningen falder, når vi giver de rigtige svar på lærerens spørgsmål og kan huske og gengive stoffet korrekt.

Kompliceret og kompleks - Point of HR

Når vi kommer ud i arbejdslivet er det også det blå område, vi bliver værdsat for at beherske.

På arbejdspladsen belønnes vi for at drifte beskrevne processer; vi belønnes for at kalkulere et facit og løse opgaverne korrekt; vi belønnes for at forudsige og håndtere lineære udviklingsprocesser med ingen eller få ubekendte; og vi belønnes i det hele taget for at være dygtige til at tilpasse os de givne betingelser.

KOMPLICERET

Men de seneste par år er det gået op for mange af os, at det blå område samtidig er det område, hvor vi mennesker er mest konkurrenceudsat. Det er her, maskinkraft, algoritmer og kunstig intelligens viser sig at være os mennesker langt overlegne.

Allerede i dag løses alt, hvad der kan beskrives entydigt og ud fra et specifikt sæt parametre:

  • bedre
  • mere præcist
  • og mere kosteffektivt

af software end af mennesker.

Og selvom det måske virker skræmmende, er det faktisk godt; er det faktisk noget, vi skal være glade for.

For det betyder, at vi slipper for meget af det maskinelle arbejde, der hidtil har udgjort en stor del af vores jobs, det betyder, at vi slipper for rutinearbejde, tasteopgaver, administrativt arbejde, registreringsopgaver og andre, lignende dræbere.

De repetitive, maskinelle opgaver er på vej til at blive overtaget af software og frikøber til gengæld os mennesker til at dygtiggøre os i det røde område. Det røde område er ligesom det blå en stor del af den menneskelige virkelighed, men har længe været nedprioriteret, ja, næsten fortrængt.

Ikke af ond vilje eller dårlige intentioner, men fordi det røde område er mere besværligt at navigere i.

KOMPLEKSITET

Lidt forenklet sagt er det blå udtryk for organisationsdiagrammet, procesbeskrivelserne, jobinstrukserne og procedurerne, mens det røde repræsenterer de uformelle netværk og subkulturer, den konkrete adfærd og de menneskelige relationer og ikke mindst: den ukonventionelle idégenerering, der finder sted i små, upåagtede organisationslommer, som formår at unddrage sig det blås overvågning og kontrol.

Det røde område omfatter særlige, menneskelige færdigheder og egenskaber som relationsskabelse, formidling, kreativitet, empati, idéer, innovation, intuition, overraskende forbindelser, tværfaglighed og beslutninger med mange ubekendte.

I det røde område kommer algoritmen til kort, i det røde område skal vi opbygge fremtidens kompetencer.

HVAD SKAL DU ARBEJDE MED I FREMTIDEN?

Det røde er der ikke uden det blå og det blå er der ikke uden det røde. Der er altså ikke tale om et opgør med det rationelt-lineære paradigme her, men snarere om en lettere forskydning af fokus, som er nødvendigt, hvis vi mennesker ønsker at bidrage relevant og dygtigt på fremtidens arbejdspladser.

Point of HR tilbyder forløbet Hvad skal du arbejde med i fremtiden?, som henvender sig til alle, der ønsker at blive klogere på fremtidens organisationer og deres egne fremtidige muligheder. Sammen udforsker vi trends i omverden og samfund, opstiller scenarier for forskellige organisationstyper og forretningsmodeller og formulerer de kompetencer, der er nødvendige for at lykkes på morgendagens arbejdspladser.

Forløbet henvender sig især til netværksgrupper, arbejdsgiverforeninger og fagforeninger, hvor mange med samme faglige baggrund mødes, men der kan også være tale om virksomheder, som ønsker at give en  bestemt afdeling eller en specifik faggruppe et godt og relevant afsæt for deres fremtidige kompetenceudvikling og dermed deres eget fremtidige værdibidrag i organisationen.

Forløbet består af i alt seks workshops af hver 3 timers varighed og forudsætter stor deltagerinvolvering for at maksimere læringseffekten. Det forventede udbytte er en generelt skærpet bevidsthed om de muligheder, fremtiden bringer, i kombination med en konkret og praksisnær kobling til deltagernes eget fagområde. Særligt deltagere, som arbejder indenfor områder med stort automatiseringspotentiale eller med andre, store omvæltninger i sigte, vil få glæde af forløbet.

Kontakt mig på mayadroeschler@pointofhr.com, hvis du vil høre mere om forløbet Hvad skal du arbejde med i fremtiden?

69977928 - chain reaction in business concept, businessman letting or preventing  dominoes continuous toppling on rustic wooden desk

Det er ikke nogen hemmelighed, at halveringstiden på viden og færdigheder accelererer voldsomt i disse år. Sørger du ikke for at holde dine folk opdateret, og her tænker jeg ikke kun på dine ledere og specialister, så står du ret hurtigt med en medarbejderstab med kompetencer, som kun strækker til at løse opgaver af i går.

Det er et alvorligt problem, både for dig og for dem, så derfor har I en fælles interesse i at få etableret en fornuftig kadence.

To tendenser

Siden 2008 har det overordnede fokus i de fleste organisationer været at effektivisere, rationalisere og få skåret fedtet fra. Af gode grunde har investeringslysten samtidig været minimal. Nu hører vi om en generel kompetencemangel, som rammer en række brancher. Arbejdsgiverne kan simpelthen ikke få tilstrækkelig kvalificeret arbejdskraft.

Det er ikke overraskende, at det lave udbud af relevante kvalifikationer opstår på bagkant af den globale finanskrise, for ikke i nogen anden periode har man holdt så meget igen med at videreuddanne sine medarbejdere. Samtidig er den teknologiske udvikling aldrig før gået så stærkt.

Tilsammen udgør de to tendenser, den hastige teknologiske udvikling og det hastige forfald af kompetencer, en tikkende bombe under de virksomheder, der ikke mener, det er deres ansvar at udvikle deres ansatte.

Strategisk ballade

Lad os sige, at du er CEO’en og at du i samråd med bestyrelsen har besluttet, at i de næste to år skal det strategiske fokus være at løfte kundeoplevelsen fra en gennemsnitlig score på 7,8 til en gennemsnitlig score på 9,0.

Det er også besluttet, at dette mål blandt andet skal indfries gennem øget tilgængelighed og en større involvering af kundegruppen. Det vil du og din organisation fikse gennem en ny digital satsning, der blandt andet betyder en helt anden brugeroplevelse på jeres hjemmeside, udvikling af en kundeapp og en massiv investering i øget tilstedeværelse på sociale medier.

Men nu starter balladen: for hvem skal egentlig udføre, eller eksekvere, som det så smukt lyder, denne fantastiske plan?

For det første har du ikke en afdeling, der tager sig af den slags. Delelementer hører til i marketing, delelementer hører til i kundeservice, delelementer hører til i IT, delelementer hører til hos eksterne partnere, delelementer hører til i din kommunikationsafdeling.

For det andet kan du ikke samle et team på tværs, som faktisk har kompetencerne.

Din IT afdeling er mere drift end udvikling, din Company Page på Facebook poster opslag én gang om ugen, når studentermedhjælperen er der, dine kundeservicefolk er ikke vant til at besvare henvendelser skriftligt, de tager telefoner, for pokker, og i kommunikationsafdelingen skriver man artikler til hjemmesiden og intranettet, og man har under ingen omstændigheder tænkt sig at sidde og like kommentarer til de tweets, man (blev tvunget til at) sende i arbejdstiden, klokken otte om aftenen.

Hvad gør du?

Du ringer til din HR afdeling og beder om en løsning.

Du er på røven

HR’s svar er, at du ikke kommer til at eksekvere din strategi, medmindre der bliver investeret i udvikling af medarbejderne.

Omfanget af den investering afhænger naturligvis af, om ingen har været på kursus eller efteruddannelse, siden Office 95 blev lanceret, eller om der har været en løbende tilpasning af kompetenceparken. Omfanget afhænger også af, hvor parat din organisation er til at samarbejde.

Derfor kan du risikere at være helt på røven eller kun en lille smule på skideren. Det ved kun du.

Men dette gælder:

  • Du kommer IKKE til at eksekvere hverken denne eller andre forretningsstrategier uden at have de nødvendige ressourcer og kompetencer.
  • Kompetence er ikke kun den strengt faglige kompetence (kan nogen finde ud af at designe en kundeapp?), men også den organisatoriske kompetence til at udleve strategier, som går på tværs af både siloer og indre/ydre grænser.

I det ovennævnte tilfælde, hvor du er CEO’en, er problemet ikke kun, at du ikke har nogen til at besvare tweets om aftenen, problemet er også, at alle de skønne mennesker, du har ansat, ikke er vant til at arbejde sammen om et fælles mål.

Lyder det mærkeligt? Er det ikke ALTID fælles mål, man samarbejder om, når man er i den samme organisation?

Nej, det er det ikke. Man samarbejder indenfor sin afdeling om at fremstå så lydefri og kompetent og sej som overhovedet muligt udadtil, hvor ’udadtil’ her betyder ens organisation.

Løsningen

Løsningen er enkel. Hvis ikke du allerede har oplysningerne i dit HR system, starter du med at stille dig op på en ølkasse og spørge ALLE dine medarbejdere:

  • Har vi nogen, der har over 2.000 followers på Twitter?
  • Har vi nogen med stor indlevelsesevne?
  • Har vi nogen, der koder i deres fritid?
  • Har vi nogen, der elsker at chatte på Messenger, Snapchat eller WhatsApp?
  • Har vi nogen, der kender vores kunder?

Og en milliard andre spørgsmål. Du bombarderer simpelthen dine medarbejdere med spørgsmål, som alle sammen handler om strategi oversat til viden og adfærd, og du skal ikke være arrogant, hvis det viser sig, at det er piccolinen, der er Twitter-konge og kantinedamen, der har en indlevelsesevne, der er helt over the top. For dem har du brug for i dit kommende team, dit strategieksekveringsteam.

Derudover består dit team af repræsentanter fra de tidligere nævnte afdelinger og af eksperter udefra. Piccolinen og kantinedamen kommer på en vild læringsrejse, men det gør de andre så sandelig også, for nu skal de i gang med at lære af hinanden og de skal lære at samarbejde på tværs af faglige skel og institutionelle grænser.

Det er heller ikke umuligt, at kundeservicefolkene skal på et internt kursus i skriftlig kommunikation; at du skal have din egen IT udvikler, som kan give drengene udefra lidt modspil; og at du skal finde et par B-mennesker eller nogle småbørnsforældre i din organisation, som forstår de forskellige platforme, og som synes det er fedt at gå hjem klokken to hver dag til gengæld for at sidde et par timer om aftenen, når børnene er lagt i seng, og besvare kundehenvendelser.

Bom! Sværere er det ikke!

Men det kræver, at du giver slip, det kræver, at du lader sin organisation vokse sig stærkere sammen og det kræver et konstant læringsfokus.

Strategisk kompetenceudvikling

Strategisk kompetenceudvikling er ikke kun et spørgsmål, men det er det også, om at sørge for, at organisationens medlemmer på et ethvert givent tidspunkt OMTRENT (man kan ikke forudsige alt) har de nødvendige kompetencer og færdigheder til næste niveau.

Nej, strategisk kompetenceudvikling er endnu mere et spørgsmål om, hvorvidt organisationen bliver holdt i et konstant jerngreb af læring.

Strategisk kompetenceudvikling handler om at holde organisationen i et konstant jerngreb af læring. Click to Tweet

Ord som ’kursus’ og ’efteruddannelse’ bruges ofte i sammenhæng med kompetenceudvikling, men ord som ’oplæring’ og ’samarbejde’ er ligeså vigtige – hvis ikke vigtigere.

Oplæring er måske et gammeldags ord, men hvis vi udvider det til mentoring og buddy-ordninger, så er der, og det garanterer jeg, en stor skjult skat gemt i de fleste organisationer.

Strategisk kompetenceudvikling har mange definitioner. Min er, at indsatsen skal være afledt af:

  • virksomhedens værdigrundlag
  • den aktuelle strategi
  • det lange lys (det, vi forestiller os hinsides den aktuelle strategi)

I nogenlunde den rækkefølge, for det er det, vi kan kapere.

Det betyder også, at:

  • man IKKE kan bruge det samme MUS skema år ud og år ind, hvis det er noget sådant, man bruger som udgangspunkt for beslutninger om kompetenceudvikling – medmindre, selvfølgelig, man kører den samme strategi i årevis og der ikke sker noget i omgivelserne.
  • alle ledere og medarbejdere SKAL kende både grundlaget (hvorfor er vi her?), værdierne (hvordan vil vi være?) og målene (hvad vil vi opnå?). Det må ikke holdes hemmeligt.
  • alle ledere og medarbejdere VED, at deres største og fineste opgave er at byde ind på metoden (hvordan vil vi gøre det – være dem, vi vil være, og nå de mål, vi vil nå?).

Selvom det måske lyder underligt, så står disse ting ikke soleklart alle steder, men det skal de, hvis man vil arbejde strategisk med sin udviklingsindsats.

Gevinsten er, at man får den kompetente medarbejderstab, man har fortjent.

En medarbejderstab, som kan eksekvere den ene strategi efter den anden.

bridge-1385938_1920

Kontakt Point of HR hvis du kan se fornuften i det og ønsker en samlet kompetenceudviklingsstrategi, en hjælpende hånd til at komme i gang eller et delelement som en mentorordning eller en kortlægning af jeres nuværende kompetencebank.

Du er velkommen til at skrive til mayadroeschler@pointofhr.com eller ringe på +45 22 71 03 80.