Tag Archives: rekruttering

burning question

 

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.

(6) Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?

Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.

(7) Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?

Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se punkt (6)) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.

(8) Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?

Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.

(9) Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?

Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.

(10) Hvorfor er min egen chef så dum?

Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

NB: det sidste spørgsmål behøver du ikke svare på, særligt ikke hvis du valgte junglen.

***

Du er velkommen til at kontakte Point of HR hvis du har brug for en makker til at løse disse fem, de foregående fem eller andre brændende spørgsmål:

pointofhr@mayadroeschler.com
+45 22 71 03 80

Al effektiv og effektfuld tiltrækning handler om både at kunne se indad og se udad.

Samtidig med at du ser udad mod markedet og sætter dig ind i, hvor din målgruppe er og hvad de har brug for, skal du se indad og afklare, hvem I er, hvad I tror på og hvordan I gør tingene hos jer.

Du skal se indad, fordi der skal være substans i den fortælling, du kommunikerer til dem, du gerne vil tiltrække, og du skal se udad, fordi din organisation skal forstå og matche din målgruppes behov. Du skal altså på én gang påvirke talenterne med det, I har at tilbyde samtidig med, at du skal lade din organisation påvirkes af de forventninger, der findes hos målgruppen.

Og et godt råd: lad være med at tro, at du ved, hvad målgruppen forventer og lad være med at tro, at din organisations dna kun sidder i din oplevelse af den. Undersøg tingene nysgerrigt og nuanceret, inden du sætter i gang.

Se indad

Der er selvfølgelig forskel på, om du har brug for produktionsmedarbejdere, pædagoger eller ph.d.er, men fælles for de fleste mennesker er, at de tænder på:

  • et fedt formål
  • spændende opgaver
  • noget ordentligt gear

Og dem, der ikke gør, har du ikke brug for alligevel.

Formålet

Den virksomhed eller organisation, du er i, er startet med et formål (udover at tjene penge). Det sker ofte, at formålet bliver glemt undervejs eller kvalt i bureaukrati, og hvis det er tilfældet, skal formålet genopdages. Jeres produkt er ikke bare et produkt eller en serviceydelse, jeres produkt er noget, der gør livet bedre, sjovere eller nemmere for jeres kunder eller for samfundet. I skal kende jeres formål, for det er formålet, der guider både jeres eksisterende og kommende medarbejdere i at gøre det rigtige.

Hvis medarbejderne tror på formålet, har de en god grund til at være der (udover at blive betalt for at være der) og de vil sjældent være i tvivl om, hvordan de skal handle i forskellige situationer.

Opgaven

Både den store opgave, formålet, og de mindre opgaver, hvad hver enkelt løser, skal have en vis appel for at tiltrække det bedste talent. Det nytter ikke noget at ansætte de dygtigste folk og så lade dem sejle ned ad åen i forudsigelige og kedelige rutineopgaver eller hvad værre er: give dem opgaver uden mening. Meningsløse opgaver, ukloge forretningsgange, ineffektive møder og forhistoriske processer er alle sammen forhold, som er med til at skræmme talenterne væk.

Hvis medarbejderne i stedet tilbydes smarte forretningsgange og opgaver, som de vitterligt kan se, bidrager til både forretningen, fællesskabet og kunderne, er de meget mere tilbøjelige til at træffe et aktivt valg om at joine eller blive i organisationen.

Gearet

Gearet kan måske synes trivielt, når man ellers snakker om formål og mening, men det er det ikke. Uanset om der er tale om en håndværker eller en datalog, forventer folk noget ordentligt gear. De fleste mennesker, der har et job, ønsker at præstere og løse deres opgaver godt, men hvis I kun kan tilbyde en skruetrækker, fordi I ikke har opdaget, at skruemaskinen er opfundet, kan I være sikre på, at de bedste folk reagerer ved enten a) at tage deres egen skruemaskine med på arbejde eller b) mere sandsynligt; finde en arbejdsplads, hvor der findes skruemaskiner.

Hvis medarbejderne ser på et intranet, der ligner noget fra 80’erne, et ERP system, der ligner noget fra 90’erne og en mobiltelefon, der ligner noget fra 00’erne, er I på spanden.

Man kunne jo få den tanke, at hele jeres forretningsmodel var lidt i samme stil?

Se udad

Når I har afdækket og beskrevet jeres formål, de opgaver, I løser, og hvordan, I løser dem, er I godt på vej. Så er I klar til at tale om jer selv, også udadtil.

Synkroniseret

Men husk at al branding af jer selv som arbejdsgiver skal, som i skal, være synkroniseret med to andre forhold:

  • den overordnede branding af virksomheden og virksomhedens produkter
  • jeres faktiske kultur og identitet og ikke den kultur og identitet, I godt kunne tænke jer at have

Når brandingen af jeres arbejdsplads er koordineret med den overordnede branding af virksomheden, giver det høj troværdighed og et sammenhængende meningsunivers.

Når brandingen af jeres arbejdsplads er i overensstemmelse med jeres faktiske identitet og kultur, minimerer I transparensrisikoen, der er et moderne vilkår, som er blevet introduceret med de sociale medier og rating portalerne.

Transparensrisikoen betyder, at det er blevet sværere end tidligere at simulere noget, man ikke er, fordi folk ikke kun taler om deres arbejdsplads ved middagsbordet eller til byfesten, men også på platforme, alle kan tilgå. Det er ikke særlig smart at brande sig selv som en flad organisation samtidig med, at ens medarbejdere deler opslag på Facebook om ulemperne ved at arbejde i en stærkt topstyret organisation.

Crowdsourcet

Nu om stunder foregår en stor del af talenttiltrækningen på de sociale medier, men der er også andre muligheder.

I kan komme i kontakt med jeres målgruppe ved at:

  • stille op til relevante messer, konferencer og events
  • indgå samarbejdsaftaler med relevante uddannelsesinstitutioner
  • lave fagligt relevante (og sjove) tilbud, forbeholdt det segment, I gerne vil knytte tættere til jer

I kan også tiltrække talent gennem netværket, enten jeres eget, smalle medarbejdernetværk eller det lidt bredere netværk, som også tæller kunder, samarbejdspartnere og andre interessenter.

Talenttiltrækning gennem netværk er en effektiv metode, uanset om det foregår analogt eller digitalt, fordi der som udgangspunkt er mere tillid i en relation mellem nogen, der i forvejen kender hinanden, eller i en relation, hvor afsenderen per se opfattes som mere oprigtig og autentisk, fordi vedkommende har ‘prøvet det på egen krop’.

Jeres medarbejdere er mere troværdige afsendere af jeres brandingbudskaber end HR chefen eller marketingchefen, men lad være med at tænke for snævert, for jeres leverandører eller kunder, særligt i B2B markedet, kan også være stærke kort, når det handler om at få spredt historierne om, hvor top cool det er at arbejde hos netop jer.

Strategisk

Talenttiltrækning er en strategisk investering, som giver et afkast både på kort og på langt sigt. Strategisk talenttiltrækning gør den operationelle rekruttering langt mere tempofyldt og øger kvaliteten betydeligt, fordi målgruppen allerede er opmærksom på jer og måske ovenikøbet er begyndt at spejle sig i jeres kultur.

Det er det lange træk, der virker, og det handler både om at tiltrække nye kandidater, men det handler også om at fastholde jeres eksisterende medarbejdere.

Formår I at lave en god og ærlig kommunikation om, hvad I har at tilbyde, som også jeres eksisterende medarbejdere kan genkende, vil det påvirke opfattelsen af deres arbejdsplads og skabe stolthed. Og stolthed er ikke et forhold, man skal tage let på, det er en væsentlig ingrediens i det engagement, der skaber præstationer udover det forventelige.

birds-216827_1280

Målet med talenttiltrækning er at skabe mere værdi, mere kvalitet og mere engagement, men det er så sandelig også at spare rekrutteringsomkostninger, spildtid og penge, som sejler ud andre steder i systemet.

Og så skal man ikke glemme, at arbejdsgiverbrandet også påvirker kundernes valg og kundernes generelle opfattelse af virksomhedens produkter. De fleste kunder vil helst handle med nogen, der tager dem alvorligt og et af de sikreste tegn på, at I vil gøre det, er, at I tager jeres eksisterende og kommende medarbejdere alvorligt.

Hvis I vil have hjælp til at tiltrække fremtidens talenter, fastholde de dygtige medarbejdere, I allerede har, og skabe gode vibrationer omkring jeres arbejdsplads er I velkomne til at kontakte Point of HR. 

Lad min starte med et dristigt budskab: din kommende medarbejder er først og fremmest kunde til det job, du tilbyder, og dernæst kunde til det team, den leder og den kultur, der er rundt om jobbet.

Din kommende medarbejder er, hvis det er den rigtige, kritisk og omhyggelig, når han eller hun vælger lige netop din virksomhed som sin fremtidige arbejdsplads. Derfor skal du behandle kandidaterne, som du ville behandle dine kunder.

Det vil sige, at du skal:

  • være skarp på, hvad det er for et produkt (job), du tilbyder
  • sælge produktet godt uden at oversælge
  • servicere kunden (kandidaten) undervejs i salgsprocessen (rekrutteringsprocessen)
  • hjælpe de kunder, der bliver skuffede over, at produktet er udsolgt, godt videre

Produktet du tilbyder

Du har et job og du forestiller dig måske, at der skal en bestemt uddannelsesmæssig og erfaringsmæssig baggrund til for at klare jobbet godt. Det er i nogle tilfælde rigtigt og i nogle tilfælde forkert. Hvis du har brug for nogen, der kan diagnosticere og behandle patienter, er en person med en medicinsk uddannelse klart at foretrække, ligesom du vil foretrække en person med et svendebrev, hvis jobbet indebærer, at der skal bygges huse.

Men mange jobs i dag, og dem bliver der flere og flere af, rummer forskellige fagligheder, som ikke kan hænges op på en bestemt uddannelse eller en bestemt brancheerfaring. Hertil kommer de personlige forudsætninger, der skal til for at lykkes i teamet, i kulturen og i forhold til kunderne – og som ofte viser sig at være endnu vigtigere end de faglige forudsætninger.

Derfor gør du dig selv en tjeneste, hvis du fremfor at remse opgaver og formelle kvalifikationer op i din jobannonce, beskriver hvilken adfærd, du forventer, vil føre til succes i jobbet. Hvis du gør det, beskriver du faktisk dit produkt, dit job, langt mere præcist og du åbner dig for et kandidatfelt, som ellers ikke ville være interesseret.

Fremfor:

Du skal sikre, at al bogføring er korrekt og i overensstemmelse med interne og eksterne retningslinjer. Du har en HD i regnskab og minimum 10 års erfaring fra en lignende stilling i en kompleks, international koncern.

Skal du sige:

Du skal kunne tilegne dig procedurer og samtidig formå at omsætte procedurerne til gode, stabile bogføringsrutiner. Du skal sige til, hvis procedurerne er vildledende, ude af trit eller uforståelige og i det hele taget forholde dig kritisk til de opgaver, jobbet indeholder. Det beriger dig at arbejde sammen med mennesker fra andre kulturer og indviklede forretningsgange skræmmer dig ikke.

Sælge uden at oversælge

Med sådan en tekst er du allerede i gang med at sælge jobbet – på en ærlig måde, vel at mærke.

Kompleksitet, eksempelvis, er ikke nødvendigvis et udtryk for sofistikation, men kan ligeså vel være et udtryk for manglende overblik. Derfor kan det være mere ærligt at sige, at man har ’indviklede forretningsgange’ fremfor, at man er ’komplekst’ organiseret.

Når man skal sælge et job, er det vigtigt at vide, hvem man er. For alt det udenom jobbet følger også med, når en kandidat siger ja tak til et jobtilbud. Mange virksomheder ved ikke, hvem de selv er og derfor er det svært at formidle deres identitet til ikke bare jobsøgere, men faktisk også til alle andre.

Jeg havde på et tidspunkt et job i en lille detailkæde (150 ansatte), hvor jeg blandt andet skulle rekruttere salgselever. På jobmesserne stod jeg og min gruppe i en stand ved siden af Matas, Coop og den slags sværvægtere. Hvordan skulle vi overhovedet kunne konkurrere med Coop om de bedste elever? Hvad havde vi egentlig at tilbyde?

Jeg vendte det hele på hovedet og gjorde vores svaghed (lidenhed og et minimum af stordrift) til vores styrke. For det første var vi meget rummelige og inkluderende (før det overhovedet blev moderne), for det andet var der ultrakort vej fra bund til top, så indflydelse og karrieremuligheder lå ligefor, for det tredje fik man som ny elev lynhurtigt ansvar for eget område, fordi der simpelthen var brug for én.

Det var alt sammen noget, der var med til at sikre os det talent, der passede til lige netop os, nemlig selvstændige, ansvarlige og modne, unge mennesker.

Alle har nogle betingelser og en kultur, som flyder igennem alt, hvad man gør, hvordan der ledes, hvordan man samarbejder. Det er ligeså meget kulturen som jobbet man skal sælge, uden at oversælge.

Servicere kandidaterne

Langt de fleste jobsøgere har gjort sig stor umage, når de søger et job. Det er i orden at sende en generisk bekræftelse på, at man har modtaget ansøgningen, men herefter skal I holde det generiske på et minimum:

  • undervejs i screeningsprocessen: send besked hurtigt muligt til dem, der er helt no go (i enhver henseende) og giv resten en servicemeddelelse om, hvor langt I er med screeningen
  • tilbyd dem, I ikke anser for at være de rigtige til netop dette job, men som har en spændende profil, at blive optaget i en talent pool (så kan I også undgå at annoncere i fremtiden)
  • giv så mange detaljer som muligt til dem, I inviterer til samtale: hvem deltager i samtalen, hvad er det videre forløb, hvor mange er i puljen, hvor mange samtalerunder er der og så videre
  • send en SMS til kandidaterne dagen før interviewet, hvor I skriver, at I glæder jer til at se dem
  • hold alle overdrevent informeret under hele den resterende proces
  • give mundtlig og brugbar feedback til alle, I har mødt personligt

Hjælpe dem, der ikke fik jobbet, godt videre

De, der slet ikke passer ind og som måske ovenikøbet har sendt en halvhjertet ansøgning, fordi jobcentret forlanger det, kan I ikke nødvendigvis gøre så meget for, og det er også i orden. Men hvis I kan gøre noget for bare nogle af de afviste ansøgere, er det en rigtigt god idé, både for dem og for jer.

Hvis det er i orden med ham eller hende, der ender med at blive ansat, kan man overveje at sende en besked ud til alle afviste ansøgere, hvor man kort præsenterer den, der fik tilbudt jobbet, og siger lidt om, hvorfor man valgte ham/hende. Det er en god måde at dele en positiv historie på og kan hjælpe mange med at forstå, hvorfor det ikke blev dem.

Man kan også udlodde en sparringsession med recruiteren, hvor én eller flere af de afviste ansøgere får mulighed for at få en mere dybdegående feedback på CV’et, personprofilen eller selve interviewet.

Endelig kan man holde talentpoolen løbende underrettet om aktiviteter i virksomheden, både af forretningsmæssig og jobmæssig karakter, og hvis man er så smart at dele sine rekrutteringsaktiviteter med andre virksomheder, kan man sende nogle af sine gode talenter fra puljen over til andre virksomheder, når der opstår en mulighed der.

baton-pass

Hvorfor skal man gøre alt det her?

Jamen, det skal man heller ikke nødvendigvis. Man kan bare gøre som de andre og give kandidaterne en ligeså middelmådig oplevelse, som de får alle andre steder. Men det er faktisk noget folk taler om, taler meget om endda – også digitalt, efterhånden – og hvis I også vil være attraktive for det bedste talent i fremtiden, er det her et område, som det er forholdsvis nemt og forholdsvis billigt at gøre noget ved.

Til gengæld vil I få spandevis af goodwill tilbage og før I ser jer om, er det slet ikke nødvendigt at rekruttere på den gammeldags og meget omkostningstunge måde længere, fordi folk kommer helt af sig selv.

Kontakt Point of HR hvis du vil have hjælp til at lave din helt egen, seje rekrutteringsproces.