Tag Archives: talent

burning question

 

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de første fem.

(1) Hvorfor skal jeg deltage i møder, hvor min tilstedeværelse ikke er nødvendig?

Regel nummer 1 i enhver organisation: jo flere møder, man deltager i, desto vigtigere er man. Oh ve, oh skræk, hvis man møder ind mandag morgen og kun har tre møder booket i løbet af ugen. For at fylde ud lægger man blokke med uigennemskuelige titler i emnefeltet ind, så eventuelle stalkers kan forsikre sig om, at man har meget travlt.

Derfor er det som udgangspunkt et stort privilegium og anerkendelse af din status, hvis du bliver inviteret til mange møder. Du er så at sige uundværlig i alle sammenhænge og derfor er jeg også i tvivl om, hvorvidt vi overhovedet taler om et egentligt problem her. Jeg anerkender dog, at hvis der samtidig stilles krav om, at du rent faktisk laver noget, udover at sidde i møder, så kan for mange møder gå hen og blive en belastning.

Hvis det er tilfældet, består løsningen i at opstille nogle enkle regler for din mødedeltagelse. Den bedste regel, jeg kender, er: deltag kun i møder af 45 minutters varighed eller mindre.

Maksimumgrænsen på 45 minutter vil både gavne din kalender og din hjerne. Efter cirka 22 minutter begynder din hjerne sin rejse mod nedsmeltning og efter 52 minutter er den helt til rotterne. Derfor er en skoletime og en terapitime heller ikke længere end 45 minutter og derfor er det så vigtigt, at vi holder pauser i det hele taget, herunder fra møder uden den store pointe.

(2) Hvorfor er de unge mennesker, jeg har ansat, så sløve og uengagerede?

Good one, for da du selv kom ud fra universitetet eller din læreplads eller hvor du nu kommer fra, så sprudlede du af energi og virketrang. Du interesserede dig ikke for andet end at tage initiativer på arbejdspladsen og du gik altid den ekstra mil, der var nødvendig for at teamet og din leder lykkedes.

Du var fuld af gode idéer, du havde ikke behov for at tjekke Snapchat en gang i timen og du var ikke mere optaget af din #kæreste/#byture/#gaming/#AltAndet end dit arbejde. Sådan husker du din egen første tid i arbejdslivet, klart og tydeligt.

Ligesom alle andre generationer har unge mennesker hovedet fyldt med andre ting end jobbet. Det er dog ikke umuligt at tænde deres ild, hvis du gør dig lidt umage og tilbyder dem noget, der er ligeså spændende som det, der optager plads i deres bevidsthed. Du skal med andre ord tilbyde dem opgaver, som er i stand til at konkurrere med alt det andet, der kæmper om deres opmærksomhed.

Måske tænker du, det gider jeg ikke, det her er en arbejdsplads og ikke et diskotek, og det er du i din gode ret til. Men så er du også selv uden om det.

Og PS, hvis du er i den anden lejr, så undervurder dem ikke – du skal ikke lave et diskotek, sådan for real.

(3) Hvorfor er mit toptalent ikke så dygtig, som jeg troede, han var?

Indrøm det, du blev forført af hans good looks, eller også var du så imponeret over, at du fik snuppet ham fra McKinsey, at du var lige ved at falde ned af stolen, da han sagde ja til dit jobtilbud. Der var også noget virkelig veltalende over ham og så havde han en lang, videregående uddannelse, som de færreste af dine ledere for øvrigt har, så her var der for en gangs skyld noget at bygge på.

Forklaringen på talent, der ikke folder sig ud, er som regel kompleks, men det enkle svar er, at enten stimulerer miljøet ikke talentet på den rigtige måde eller også er det hele i virkeligheden varm luft og røvballemusik.

Derfor er den bedste måde at få svar på spørgsmålet at undersøge forholdet nærmere. Måske er udfordringerne i din grillbar ikke vilde nok til tidligere McKinsey folk eller også er der en grund (du ikke har opdaget endnu) til, at det store talent søgte jobbet som teamleder hos dig fremfor at blive i konsulentbranchen.

Løsningen er måske at åbne en kæde af grillbarer, så toptalentet kan blive placeret på et hovedkontor, hvor han rettelig hører hjemme, eller at erkende, at det talent, han (muligvis) besidder, har bedst af at blive udfoldet i et andet job.

(4) Hvorfor bliver medarbejderne ikke vilde af lykke, når vi når månedens salgstal?

Øh, der er andre ting, der betyder mere for dem? En af lederens væsentligste egenskaber er evnen til at forstå andre menneskers andre livsverdener. Mange taler om empati, jeg vil nøjes med at kalde det forestillingsevne.

Forestil dig, at du hedder Karin og sidder i kundeservice til 24.000 om måneden. Du, Karin, er gift med Anders og I har to børn. Anders arbejder på aftenholdet i en produktion og det er derfor Karin, der laver det meste af arbejdet i hjemmet.

Når direktøren træder op på ølkassen for at møde folkets jubel over sidste måneds salgstal, sidder Karin og tænker på, om hun kan nå at købe ind i Netto, før hun skal hente børnene. Hun er selvfølgelig glad for, at virksomheden når sine resultater, det giver hende en form for tryghed, men det er ikke noget, der som sådan angår hende. Hun er bare en del af en stor maskine.

Det, som derimod kan få Karin til at juble sammen med sine kolleger, er resultater, som hun har haft direkte indflydelse på, resultater, hvor hun kan se sit eget bidrag. I Karins tilfælde kan det være en effektiv afvikling af kundehenvendelser, tilfreds kundefeedback eller en ekstraordinær kollegial gestus.

Det er de nære ting, der betyder noget for os mennesker, og de nære ting er ikke de samme for Karin, som de er for dig.

(5) Hvorfor er der jævnligt konflikter i min ledergruppe?

Ligesom alle andre er dine ledere mennesker. Den anden del af forklaringen er dit belønningssystem.

Belønningssystemet er ofte designet på en måde, der animerer til intern konkurrence og konflikt. Konkurrence synes du garanteret er sund, og måske også til en vis grad konflikter, men når konflikterne eskalerer i et sådant omfang, at dine ledere begynder at undergrave hinanden, og dermed indirekte skader forretningen, så er målet alligevel fuldt. Det vil du helst være fri for.

Sandheden er, at hvis du belønner mennesker ud fra individuelle præstationer, vil de agere individualistisk. Bliver dine ledere belønnet for at indfri deres eget budget, er det nøjagtigt det mål, de vil forfølge, koste hvad det koste vil. De vil måske samarbejde med andre undervejs, men kun i fald samarbejdet gavner deres eget projekt. Hvis samarbejdet primært gavner den anden, vil det per default blive betragtet som spild af ressourcer.

Af samme årsag låner ledere generelt ikke folk ud til andre afdelinger, medmindre de andre afdelinger betaler for det, og af samme årsag skal der oprettes en sag i et system, hver gang nogen henvender sig til IT afdelingen for at få reset deres password eller printeren ikke virker. Hallo, makker. Vi kommer ikke og ordner din printer uden at holde regnskab med det.

Al denne interne holden hus med transaktioner og den indvortes kamp om ressourcerne gavner dybest set ikke din forretning, så undersøg, om du kan designe dine belønningssystemer på en måde, der fremmer fælles værdiskabelse.

Når alt kommer til alt, er det jo sådan set det, det går ud på.

***

De næste fem brændende spørgsmål, som handler om besværlige medarbejdere, fejlrekruttering og din egen chef, kan du læse om her.

Du er selvfølgelig også velkommen til at kontakte Point of HR hvis du har brug for en makker til at løse disse eller andre brændende spørgsmål:

pointofhr@mayadroeschler.com
+45 22 71 03 80

Al effektiv og effektfuld tiltrækning handler om både at kunne se indad og se udad.

Samtidig med at du ser udad mod markedet og sætter dig ind i, hvor din målgruppe er og hvad de har brug for, skal du se indad og afklare, hvem I er, hvad I tror på og hvordan I gør tingene hos jer.

Du skal se indad, fordi der skal være substans i den fortælling, du kommunikerer til dem, du gerne vil tiltrække, og du skal se udad, fordi din organisation skal forstå og matche din målgruppes behov. Du skal altså på én gang påvirke talenterne med det, I har at tilbyde samtidig med, at du skal lade din organisation påvirkes af de forventninger, der findes hos målgruppen.

Og et godt råd: lad være med at tro, at du ved, hvad målgruppen forventer og lad være med at tro, at din organisations dna kun sidder i din oplevelse af den. Undersøg tingene nysgerrigt og nuanceret, inden du sætter i gang.

Se indad

Der er selvfølgelig forskel på, om du har brug for produktionsmedarbejdere, pædagoger eller ph.d.er, men fælles for de fleste mennesker er, at de tænder på:

  • et fedt formål
  • spændende opgaver
  • noget ordentligt gear

Og dem, der ikke gør, har du ikke brug for alligevel.

Formålet

Den virksomhed eller organisation, du er i, er startet med et formål (udover at tjene penge). Det sker ofte, at formålet bliver glemt undervejs eller kvalt i bureaukrati, og hvis det er tilfældet, skal formålet genopdages. Jeres produkt er ikke bare et produkt eller en serviceydelse, jeres produkt er noget, der gør livet bedre, sjovere eller nemmere for jeres kunder eller for samfundet. I skal kende jeres formål, for det er formålet, der guider både jeres eksisterende og kommende medarbejdere i at gøre det rigtige.

Hvis medarbejderne tror på formålet, har de en god grund til at være der (udover at blive betalt for at være der) og de vil sjældent være i tvivl om, hvordan de skal handle i forskellige situationer.

Opgaven

Både den store opgave, formålet, og de mindre opgaver, hvad hver enkelt løser, skal have en vis appel for at tiltrække det bedste talent. Det nytter ikke noget at ansætte de dygtigste folk og så lade dem sejle ned ad åen i forudsigelige og kedelige rutineopgaver eller hvad værre er: give dem opgaver uden mening. Meningsløse opgaver, ukloge forretningsgange, ineffektive møder og forhistoriske processer er alle sammen forhold, som er med til at skræmme talenterne væk.

Hvis medarbejderne i stedet tilbydes smarte forretningsgange og opgaver, som de vitterligt kan se, bidrager til både forretningen, fællesskabet og kunderne, er de meget mere tilbøjelige til at træffe et aktivt valg om at joine eller blive i organisationen.

Gearet

Gearet kan måske synes trivielt, når man ellers snakker om formål og mening, men det er det ikke. Uanset om der er tale om en håndværker eller en datalog, forventer folk noget ordentligt gear. De fleste mennesker, der har et job, ønsker at præstere og løse deres opgaver godt, men hvis I kun kan tilbyde en skruetrækker, fordi I ikke har opdaget, at skruemaskinen er opfundet, kan I være sikre på, at de bedste folk reagerer ved enten a) at tage deres egen skruemaskine med på arbejde eller b) mere sandsynligt; finde en arbejdsplads, hvor der findes skruemaskiner.

Hvis medarbejderne ser på et intranet, der ligner noget fra 80’erne, et ERP system, der ligner noget fra 90’erne og en mobiltelefon, der ligner noget fra 00’erne, er I på spanden.

Man kunne jo få den tanke, at hele jeres forretningsmodel var lidt i samme stil?

Se udad

Når I har afdækket og beskrevet jeres formål, de opgaver, I løser, og hvordan, I løser dem, er I godt på vej. Så er I klar til at tale om jer selv, også udadtil.

Synkroniseret

Men husk at al branding af jer selv som arbejdsgiver skal, som i skal, være synkroniseret med to andre forhold:

  • den overordnede branding af virksomheden og virksomhedens produkter
  • jeres faktiske kultur og identitet og ikke den kultur og identitet, I godt kunne tænke jer at have

Når brandingen af jeres arbejdsplads er koordineret med den overordnede branding af virksomheden, giver det høj troværdighed og et sammenhængende meningsunivers.

Når brandingen af jeres arbejdsplads er i overensstemmelse med jeres faktiske identitet og kultur, minimerer I transparensrisikoen, der er et moderne vilkår, som er blevet introduceret med de sociale medier og rating portalerne.

Transparensrisikoen betyder, at det er blevet sværere end tidligere at simulere noget, man ikke er, fordi folk ikke kun taler om deres arbejdsplads ved middagsbordet eller til byfesten, men også på platforme, alle kan tilgå. Det er ikke særlig smart at brande sig selv som en flad organisation samtidig med, at ens medarbejdere deler opslag på Facebook om ulemperne ved at arbejde i en stærkt topstyret organisation.

Crowdsourcet

Nu om stunder foregår en stor del af talenttiltrækningen på de sociale medier, men der er også andre muligheder.

I kan komme i kontakt med jeres målgruppe ved at:

  • stille op til relevante messer, konferencer og events
  • indgå samarbejdsaftaler med relevante uddannelsesinstitutioner
  • lave fagligt relevante (og sjove) tilbud, forbeholdt det segment, I gerne vil knytte tættere til jer

I kan også tiltrække talent gennem netværket, enten jeres eget, smalle medarbejdernetværk eller det lidt bredere netværk, som også tæller kunder, samarbejdspartnere og andre interessenter.

Talenttiltrækning gennem netværk er en effektiv metode, uanset om det foregår analogt eller digitalt, fordi der som udgangspunkt er mere tillid i en relation mellem nogen, der i forvejen kender hinanden, eller i en relation, hvor afsenderen per se opfattes som mere oprigtig og autentisk, fordi vedkommende har ‘prøvet det på egen krop’.

Jeres medarbejdere er mere troværdige afsendere af jeres brandingbudskaber end HR chefen eller marketingchefen, men lad være med at tænke for snævert, for jeres leverandører eller kunder, særligt i B2B markedet, kan også være stærke kort, når det handler om at få spredt historierne om, hvor top cool det er at arbejde hos netop jer.

Strategisk

Talenttiltrækning er en strategisk investering, som giver et afkast både på kort og på langt sigt. Strategisk talenttiltrækning gør den operationelle rekruttering langt mere tempofyldt og øger kvaliteten betydeligt, fordi målgruppen allerede er opmærksom på jer og måske ovenikøbet er begyndt at spejle sig i jeres kultur.

Det er det lange træk, der virker, og det handler både om at tiltrække nye kandidater, men det handler også om at fastholde jeres eksisterende medarbejdere.

Formår I at lave en god og ærlig kommunikation om, hvad I har at tilbyde, som også jeres eksisterende medarbejdere kan genkende, vil det påvirke opfattelsen af deres arbejdsplads og skabe stolthed. Og stolthed er ikke et forhold, man skal tage let på, det er en væsentlig ingrediens i det engagement, der skaber præstationer udover det forventelige.

birds-216827_1280

Målet med talenttiltrækning er at skabe mere værdi, mere kvalitet og mere engagement, men det er så sandelig også at spare rekrutteringsomkostninger, spildtid og penge, som sejler ud andre steder i systemet.

Og så skal man ikke glemme, at arbejdsgiverbrandet også påvirker kundernes valg og kundernes generelle opfattelse af virksomhedens produkter. De fleste kunder vil helst handle med nogen, der tager dem alvorligt og et af de sikreste tegn på, at I vil gøre det, er, at I tager jeres eksisterende og kommende medarbejdere alvorligt.

Hvis I vil have hjælp til at tiltrække fremtidens talenter, fastholde de dygtige medarbejdere, I allerede har, og skabe gode vibrationer omkring jeres arbejdsplads er I velkomne til at kontakte Point of HR.