Tag Archives: teamudvikling

Denne model viser jeg ofte på mine workshops. Budskabet er, at vi bliver trænet i det blå område gennem hele vores skolegang og uddannelsesforløb og retfærdigvis er det også det blå område, vi anerkendes for at bemestre, når der uddeles karakterer i skolen. Belønningen falder, når vi giver de rigtige svar på lærerens spørgsmål og kan huske og gengive stoffet korrekt.

Kompliceret og kompleks - Point of HR

Når vi kommer ud i arbejdslivet er det også det blå område, vi bliver værdsat for at beherske.

På arbejdspladsen belønnes vi for at drifte beskrevne processer; vi belønnes for at kalkulere et facit og løse opgaverne korrekt; vi belønnes for at forudsige og håndtere lineære udviklingsprocesser med ingen eller få ubekendte; og vi belønnes i det hele taget for at være dygtige til at tilpasse os de givne betingelser.

KOMPLICERET

Men de seneste par år er det gået op for mange af os, at det blå område samtidig er det område, hvor vi mennesker er mest konkurrenceudsat. Det er her, maskinkraft, algoritmer og kunstig intelligens viser sig at være os mennesker langt overlegne.

Allerede i dag løses alt, hvad der kan beskrives entydigt og ud fra et specifikt sæt parametre:

  • bedre
  • mere præcist
  • og mere kosteffektivt

af software end af mennesker.

Og selvom det måske virker skræmmende, er det faktisk godt; er det faktisk noget, vi skal være glade for.

For det betyder, at vi slipper for meget af det maskinelle arbejde, der hidtil har udgjort en stor del af vores jobs, det betyder, at vi slipper for rutinearbejde, tasteopgaver, administrativt arbejde, registreringsopgaver og andre, lignende dræbere.

De repetitive, maskinelle opgaver er på vej til at blive overtaget af software og frikøber til gengæld os mennesker til at dygtiggøre os i det røde område. Det røde område er ligesom det blå en stor del af den menneskelige virkelighed, men har længe været nedprioriteret, ja, næsten fortrængt.

Ikke af ond vilje eller dårlige intentioner, men fordi det røde område er mere besværligt at navigere i.

KOMPLEKSITET

Lidt forenklet sagt er det blå udtryk for organisationsdiagrammet, procesbeskrivelserne, jobinstrukserne og procedurerne, mens det røde repræsenterer de uformelle netværk og subkulturer, den konkrete adfærd og de menneskelige relationer og ikke mindst: den ukonventionelle idégenerering, der finder sted i små, upåagtede organisationslommer, som formår at unddrage sig det blås overvågning og kontrol.

Det røde område omfatter særlige, menneskelige færdigheder og egenskaber som relationsskabelse, formidling, kreativitet, empati, idéer, innovation, intuition, overraskende forbindelser, tværfaglighed og beslutninger med mange ubekendte.

I det røde område kommer algoritmen til kort, i det røde område skal vi opbygge fremtidens kompetencer.

HVAD SKAL DU ARBEJDE MED I FREMTIDEN?

Det røde er der ikke uden det blå og det blå er der ikke uden det røde. Der er altså ikke tale om et opgør med det rationelt-lineære paradigme her, men snarere om en lettere forskydning af fokus, som er nødvendigt, hvis vi mennesker ønsker at bidrage relevant og dygtigt på fremtidens arbejdspladser.

Point of HR tilbyder forløbet Hvad skal du arbejde med i fremtiden?, som henvender sig til alle, der ønsker at blive klogere på fremtidens organisationer og deres egne fremtidige muligheder. Sammen udforsker vi trends i omverden og samfund, opstiller scenarier for forskellige organisationstyper og forretningsmodeller og formulerer de kompetencer, der er nødvendige for at lykkes på morgendagens arbejdspladser.

Forløbet henvender sig især til netværksgrupper, arbejdsgiverforeninger og fagforeninger, hvor mange med samme faglige baggrund mødes, men der kan også være tale om virksomheder, som ønsker at give en  bestemt afdeling eller en specifik faggruppe et godt og relevant afsæt for deres fremtidige kompetenceudvikling og dermed deres eget fremtidige værdibidrag i organisationen.

Forløbet består af i alt seks workshops af hver 3 timers varighed og forudsætter stor deltagerinvolvering for at maksimere læringseffekten. Det forventede udbytte er en generelt skærpet bevidsthed om de muligheder, fremtiden bringer, i kombination med en konkret og praksisnær kobling til deltagernes eget fagområde. Særligt deltagere, som arbejder indenfor områder med stort automatiseringspotentiale eller med andre, store omvæltninger i sigte, vil få glæde af forløbet.

Kontakt mig på mayadroeschler@pointofhr.com, hvis du vil høre mere om forløbet Hvad skal du arbejde med i fremtiden?

69977928 - chain reaction in business concept, businessman letting or preventing  dominoes continuous toppling on rustic wooden desk

Det er ikke nogen hemmelighed, at halveringstiden på viden og færdigheder accelererer voldsomt i disse år. Sørger du ikke for at holde dine folk opdateret, og her tænker jeg ikke kun på dine ledere og specialister, så står du ret hurtigt med en medarbejderstab med kompetencer, som kun strækker til at løse opgaver af i går.

Det er et alvorligt problem, både for dig og for dem, så derfor har I en fælles interesse i at få etableret en fornuftig kadence.

To tendenser

Siden 2008 har det overordnede fokus i de fleste organisationer været at effektivisere, rationalisere og få skåret fedtet fra. Af gode grunde har investeringslysten samtidig været minimal. Nu hører vi om en generel kompetencemangel, som rammer en række brancher. Arbejdsgiverne kan simpelthen ikke få tilstrækkelig kvalificeret arbejdskraft.

Det er ikke overraskende, at det lave udbud af relevante kvalifikationer opstår på bagkant af den globale finanskrise, for ikke i nogen anden periode har man holdt så meget igen med at videreuddanne sine medarbejdere. Samtidig er den teknologiske udvikling aldrig før gået så stærkt.

Tilsammen udgør de to tendenser, den hastige teknologiske udvikling og det hastige forfald af kompetencer, en tikkende bombe under de virksomheder, der ikke mener, det er deres ansvar at udvikle deres ansatte.

Strategisk ballade

Lad os sige, at du er CEO’en og at du i samråd med bestyrelsen har besluttet, at i de næste to år skal det strategiske fokus være at løfte kundeoplevelsen fra en gennemsnitlig score på 7,8 til en gennemsnitlig score på 9,0.

Det er også besluttet, at dette mål blandt andet skal indfries gennem øget tilgængelighed og en større involvering af kundegruppen. Det vil du og din organisation fikse gennem en ny digital satsning, der blandt andet betyder en helt anden brugeroplevelse på jeres hjemmeside, udvikling af en kundeapp og en massiv investering i øget tilstedeværelse på sociale medier.

Men nu starter balladen: for hvem skal egentlig udføre, eller eksekvere, som det så smukt lyder, denne fantastiske plan?

For det første har du ikke en afdeling, der tager sig af den slags. Delelementer hører til i marketing, delelementer hører til i kundeservice, delelementer hører til i IT, delelementer hører til hos eksterne partnere, delelementer hører til i din kommunikationsafdeling.

For det andet kan du ikke samle et team på tværs, som faktisk har kompetencerne.

Din IT afdeling er mere drift end udvikling, din Company Page på Facebook poster opslag én gang om ugen, når studentermedhjælperen er der, dine kundeservicefolk er ikke vant til at besvare henvendelser skriftligt, de tager telefoner, for pokker, og i kommunikationsafdelingen skriver man artikler til hjemmesiden og intranettet, og man har under ingen omstændigheder tænkt sig at sidde og like kommentarer til de tweets, man (blev tvunget til at) sende i arbejdstiden, klokken otte om aftenen.

Hvad gør du?

Du ringer til din HR afdeling og beder om en løsning.

Du er på røven

HR’s svar er, at du ikke kommer til at eksekvere din strategi, medmindre der bliver investeret i udvikling af medarbejderne.

Omfanget af den investering afhænger naturligvis af, om ingen har været på kursus eller efteruddannelse, siden Office 95 blev lanceret, eller om der har været en løbende tilpasning af kompetenceparken. Omfanget afhænger også af, hvor parat din organisation er til at samarbejde.

Derfor kan du risikere at være helt på røven eller kun en lille smule på skideren. Det ved kun du.

Men dette gælder:

  • Du kommer IKKE til at eksekvere hverken denne eller andre forretningsstrategier uden at have de nødvendige ressourcer og kompetencer.
  • Kompetence er ikke kun den strengt faglige kompetence (kan nogen finde ud af at designe en kundeapp?), men også den organisatoriske kompetence til at udleve strategier, som går på tværs af både siloer og indre/ydre grænser.

I det ovennævnte tilfælde, hvor du er CEO’en, er problemet ikke kun, at du ikke har nogen til at besvare tweets om aftenen, problemet er også, at alle de skønne mennesker, du har ansat, ikke er vant til at arbejde sammen om et fælles mål.

Lyder det mærkeligt? Er det ikke ALTID fælles mål, man samarbejder om, når man er i den samme organisation?

Nej, det er det ikke. Man samarbejder indenfor sin afdeling om at fremstå så lydefri og kompetent og sej som overhovedet muligt udadtil, hvor ’udadtil’ her betyder ens organisation.

Løsningen

Løsningen er enkel. Hvis ikke du allerede har oplysningerne i dit HR system, starter du med at stille dig op på en ølkasse og spørge ALLE dine medarbejdere:

  • Har vi nogen, der har over 2.000 followers på Twitter?
  • Har vi nogen med stor indlevelsesevne?
  • Har vi nogen, der koder i deres fritid?
  • Har vi nogen, der elsker at chatte på Messenger, Snapchat eller WhatsApp?
  • Har vi nogen, der kender vores kunder?

Og en milliard andre spørgsmål. Du bombarderer simpelthen dine medarbejdere med spørgsmål, som alle sammen handler om strategi oversat til viden og adfærd, og du skal ikke være arrogant, hvis det viser sig, at det er piccolinen, der er Twitter-konge og kantinedamen, der har en indlevelsesevne, der er helt over the top. For dem har du brug for i dit kommende team, dit strategieksekveringsteam.

Derudover består dit team af repræsentanter fra de tidligere nævnte afdelinger og af eksperter udefra. Piccolinen og kantinedamen kommer på en vild læringsrejse, men det gør de andre så sandelig også, for nu skal de i gang med at lære af hinanden og de skal lære at samarbejde på tværs af faglige skel og institutionelle grænser.

Det er heller ikke umuligt, at kundeservicefolkene skal på et internt kursus i skriftlig kommunikation; at du skal have din egen IT udvikler, som kan give drengene udefra lidt modspil; og at du skal finde et par B-mennesker eller nogle småbørnsforældre i din organisation, som forstår de forskellige platforme, og som synes det er fedt at gå hjem klokken to hver dag til gengæld for at sidde et par timer om aftenen, når børnene er lagt i seng, og besvare kundehenvendelser.

Bom! Sværere er det ikke!

Men det kræver, at du giver slip, det kræver, at du lader sin organisation vokse sig stærkere sammen og det kræver et konstant læringsfokus.

Strategisk kompetenceudvikling

Strategisk kompetenceudvikling er ikke kun et spørgsmål, men det er det også, om at sørge for, at organisationens medlemmer på et ethvert givent tidspunkt OMTRENT (man kan ikke forudsige alt) har de nødvendige kompetencer og færdigheder til næste niveau.

Nej, strategisk kompetenceudvikling er endnu mere et spørgsmål om, hvorvidt organisationen bliver holdt i et konstant jerngreb af læring.

Strategisk kompetenceudvikling handler om at holde organisationen i et konstant jerngreb af læring. Click to Tweet

Ord som ’kursus’ og ’efteruddannelse’ bruges ofte i sammenhæng med kompetenceudvikling, men ord som ’oplæring’ og ’samarbejde’ er ligeså vigtige – hvis ikke vigtigere.

Oplæring er måske et gammeldags ord, men hvis vi udvider det til mentoring og buddy-ordninger, så er der, og det garanterer jeg, en stor skjult skat gemt i de fleste organisationer.

Strategisk kompetenceudvikling har mange definitioner. Min er, at indsatsen skal være afledt af:

  • virksomhedens værdigrundlag
  • den aktuelle strategi
  • det lange lys (det, vi forestiller os hinsides den aktuelle strategi)

I nogenlunde den rækkefølge, for det er det, vi kan kapere.

Det betyder også, at:

  • man IKKE kan bruge det samme MUS skema år ud og år ind, hvis det er noget sådant, man bruger som udgangspunkt for beslutninger om kompetenceudvikling – medmindre, selvfølgelig, man kører den samme strategi i årevis og der ikke sker noget i omgivelserne.
  • alle ledere og medarbejdere SKAL kende både grundlaget (hvorfor er vi her?), værdierne (hvordan vil vi være?) og målene (hvad vil vi opnå?). Det må ikke holdes hemmeligt.
  • alle ledere og medarbejdere VED, at deres største og fineste opgave er at byde ind på metoden (hvordan vil vi gøre det – være dem, vi vil være, og nå de mål, vi vil nå?).

Selvom det måske lyder underligt, så står disse ting ikke soleklart alle steder, men det skal de, hvis man vil arbejde strategisk med sin udviklingsindsats.

Gevinsten er, at man får den kompetente medarbejderstab, man har fortjent.

En medarbejderstab, som kan eksekvere den ene strategi efter den anden.

bridge-1385938_1920

Kontakt Point of HR hvis du kan se fornuften i det og ønsker en samlet kompetenceudviklingsstrategi, en hjælpende hånd til at komme i gang eller et delelement som en mentorordning eller en kortlægning af jeres nuværende kompetencebank.

Du er velkommen til at skrive til mayadroeschler@pointofhr.com eller ringe på +45 22 71 03 80.

Når man kommer rundt i organisationer, møder man fra tid til anden et team i mistrivsel.

Kimet til mistrivsel kan opstå forskellige steder. Måske er der kommet nye kolleger ind i teamet, måske er der opstået en dårlig dynamik over tid, måske er der kommet en ny leder til teamet, måske er teamet blevet downsizet en tand for meget, måske har forandringstoget kørt for stærkt i for lang en periode.

Men én ting er sikker: mistrivsel har altid noget med lederen at gøre, enten direkte eller indirekte.

Ud over at det naturligvis er synd for det dysfunktionelle team at arbejde i et miljø, som er usundt og kontraproduktivt, er det også synd for resten af organisationen.

Har du nogensinde prøvet at komme ind i en IT afdeling, hvor galden hang i persiennerne? Har du prøvet at komme ind i en indkøbsafdeling, hvor folk råbte ind i telefonerne for at overdøve hinanden? Har du prøvet at bede om hjælp i en HR afdeling, hvor blikkene var en millimeter fra at slå dig ihjel på stedet?

Hvis du har, så ved du, hvad jeg mener.

Manglende trivsel takles ofte med handling

Det, der ofte sker, er, at lederen tager arbejdsmiljøet og ’tonen’ op på fælles afdelingsmøder og måske tager han eller hun også 1:1 samtaler med de enkelte teammedlemmer og hvis intet af dette virker, bliver der ringet efter en arbejdspsykolog, som laver anerkendende gruppeøvelser, hvor man skal sige noget pænt om hinanden.

Og det er alt sammen godt og fint, men det er som regel ikke tilstrækkeligt. For ligeså lang tid, det har taget for tingene at køre af sporet, ligeså lang tid tager det at genopbygge tilliden og samarbejdet. Der skal derfor en langvarig, tålmodig og respektfuld indsats til og man skal ikke være bange for at tage radikale midler i brug, såsom at omplacere folk, splitte teamet op rent fysisk eller ændre opgavefordelingen.

Men før man gør alt det, skal man lytte.

Lytning er en voldsomt undervurderet aktivitet, som de færreste ledere hverken har tid til eller er trænet i. Ledere er vant til at være kloge, have meninger og træffe hurtige beslutninger og knap så vant til at være uvidende, neutrale og afventende. Knap så vant til at give plads til stemmerne nedefra.

For meget forskellighed

Mange konflikter i teams opstår, fordi folk er forskellige.

Vi er vilde med diversitet for tiden, og det er jeg helt med på, hvad angår ydre, tilfældige kendetegn som køn, alder og etnicitet, men det er straks en anden og mere kompleks sag, når det kommer til motivation, arbejdsstil og adfærdspræferencer, altså de dybere diversitetsmarkører.

Det, som ofte sker i dysfunktionelle teams, er, at et eller flere teammedlemmer har en adfærd, som afviger fra flokkens kodeks (intern konflikt) eller organisationens/kundernes forventninger (konflikt vendt mod omgivelserne), og at denne adfærd samtidig understøttes af en eller flere negative betingelser, såsom svag ledelse eller et uhensigtsmæssigt, fysisk arbejdsmiljø.

Konfliktudløsere

En svag eller fraværende leder resulterer ofte i, at teamet konstituerer sig selv, så at sige, og i mange tilfælde går det godt, men i enkelte tilfælde går det galt, fordi den eller de, der tager det uformelle lederskab, ikke har gruppens opbakning.

Andre typer adfærd, der kan afstedkomme konflikter i teams, er typisk ineffektive/dovne kolleger, manglende kompetencer hos kollegerne, støjende adfærd, hyppigt fravær og private gøremål.

Nogle af disse konfliktudløsere er der en helt simpel løsning på: indret arbejdsmiljøet, så man ikke kan monitorere hinanden og så man så vidt muligt undgår at blive generet af hinandens menneskelighed.

Det er forbavsende så mange mennesker, der har ondt over, at kollegaen går tidligt (igen) eller er på Facebook (igen). Og det er forbavsende så få, der forstår, at det handler om resultater og ikke om at sidde og brænde timer af eller have den rigtige skabelon på skærmen, når andre kommer forbi. For at genskabe fokus på det væsentlige, kan man i en periode placere folk på en måde, så kollegerne ikke kan overvåge hinandens skærme og i øvrigt melde ud – og ikke mindst vise i sin egen lederadfærd – at det er helt i tråd med virksomhedens værdier, at der er perioder i livet, hvor man har brug for fleksibilitet i arbejdslivet.

Manglende effektivitet og/eller kompetencer blandt et eller flere teammedlemmer er imidlertid en anden sag og en ledelsesopgave, der skal tages alvorligt. Der er ikke noget mere frustrerende for teammedlemmer end at skulle dække over en inkompetent kollega. De fleste af os gør det til et vist punkt, men på et eller andet tidspunkt – og det er som regel, når det begynder at påvirke vores evne til at løse vores egne opgaver – bliver det en stor frustration.

De ledere, som er blinde for deres medarbejderes reelle kompetencer og resultater, gør sig selv og deres team en kæmpe bjørnetjeneste ved ikke at adressere problemet. I disse situationer skal der tages fat om nældens rod og ikke hældes politikker ud over alle.

Fra mistrivsel til trivsel – step by step

Hvis den eller de udløsende faktorer til mistrivslen er svære at afdække eller tale om, kan denne step by step guide være en hjælp:

1.  Okay-hed
Start forfra med at lære hinanden at kende. Et assessment værktøj kan bruges til at skabe et nyt, fælles sprog i teamet og give dialogen en forholdsvis ufarlig platform, fordi den ikke længere er ladet med gamle mærkater. Der er forskel på at opleve en kollega som detaljeorienteret fremfor pedantisk eller opmærksomhedskrævende fremfor udadvendt. Når teamet præsenteres for, hvor forskellige – men også spændende – de hver især er, opstår grundlaget for en ny forståelse af hinanden, en ny okay-hed.

2. Sociale spilleregler
Dernæst laver man fælles spilleregler. Er det i orden at forlade sin plads for at ryge fire gange om dagen? Er det i orden at sidde med kæmpe hørebøffer på for at lukke omgivelserne ude? Er det i orden at spise makrelmadder ved computeren? Er det i orden, at lederen aldrig er med til fredagsbar?

3. Faglige spilleregler
I samarbejde mellem lederen og teamet vurderes opgavefordelingen. Er opgaverne overhovedet rigtigt fordelt? Er det en fair fordelingsmodel, at alle skal have det samme antal kedelige opgaver eller skal fordelingsnøglen være en anden? Er det i orden, at dem, der har været der længst, har de mest spændende opgaver, alene på grund af deres anciennitet? Man kan med fordel bringe både assessmenten fra punkt 1 og de individuelle samtaler med ind i denne del af processen.

4. Fysisk placering
Endelig genovervejes teamets fysiske placering, både i forhold til de omkringliggende afdelinger og i forhold til, hvordan man er placeret internt i teamet. Er det tilfældigt, at man sidder, som man sidder, eller er der tænkt over det? Er der teammedlemmer, der sidder i hver sin ende af lokalet, men som har meget samarbejde og som derfor forstyrrer de andre, fordi de fører samtaler henover hovedet på alle andre? Er det muligt at etablere stillezoner? Er der områder, hvor man kan føre fortrolige samtaler uden andres indblanding?

5. Lederens opgave
Til slut skal lederen på banen og være nærværende i og med sit team. Lederen skal påtage sig ansvaret for processen og signalere, at han eller hun virkelig mener det. Og lederen skal fremfor alt være vedholdende og tålmodig. Adfærd ændrer sig ikke på en dag eller en uge, men over længere tid. Derfor er det afgørende for succes, at lederen fastholder spillereglerne, løbende ser på opgavefordelingen, jævnligt giver teammedlemmerne ordentlig feedback og ikke mindst fejrer de positive vibrationer henad vejen.

Gevinsten?

Et team i trivsel med maksimal produktivitet og tilfredse kunder. Et team, som påvirker hele organisationen positivt, fordi man har lyst til at interagere og samarbejde med dem.

***

Hvis du også har fået lyst til at arbejde med dit team, så kontakt Point of HR for råd og vejledning i processen eller del indlægget med nogen, der kunne have glæde af at læse det.

team