Tag Archives: trivsel

christmas-presents

For dig som leder er der én bestemt julegave, du kan give dine medarbejdere, som er bedre end både en ulden plaid og tre flasker rødvin, og det er kommunikationsgaven.

Stort set alle medarbejdere ønsker mere information, flere samtaler og mere feedback fra deres leder. De ønsker sig måske også en ny plaid, men den kan de få af andre end dig. De kan derimod ikke få deres leders opmærksomhed i en pakke under træet juleaften med et til-og-fra skilt fra farmor.

Den gave kan de kun få af dig.

Sig det

Der er én ting, de fleste af dine kunder og de fleste af dine medarbejdere har til fælles, og det er, at de bliver frustrerede, utrygge eller negative, hvis ikke du giver dem opmærksomhed og kommunikerer med dem.

Det opfattes som nederen af både kunder og medarbejdere, hvis ikke du informerer dem om ændringer i det, I aftalte, da I etablerede jeres relation eller fornyede den sidste gang.

Jeg bestilte for nylig nogle varer på internettet, og nej, det er heldigvis ikke julegaver, for i dag fik jeg en e-mail fra leverandøren om, at det ene af produkterne ikke er på lager (selvom det fremgik af hjemmesiden, da jeg afgav min ordre, at det var det), men at de vil gøre deres yderste for at skaffe produktet hjem. Det er godt nok, jeg er tilfreds, for nu er jeg oplyst og jeg ved, at de arbejder for min sag.

Det samme gælder dine medarbejdere. Du ønsker selvfølgelig ikke at være en nederen chef, men det kan godt opfattes derhenad, når du:

  • lige glemmer at sige, at varen er forsinket
  • bare ikke har tid til at sige, at varen er forsinket
  • bevidst undlader at sige, at varen er forsinket, fordi du vurderer, at det ikke er hensigtsmæssigt at give en mindre afvigelse SÅ meget opmærksomhed – med efterfølgende risiko for ævl og kævl om petitesser

Det betyder måske noget

I alle de år jeg har været med til at lave klimaundersøgelser i organisationer er der to forhold, som får kritik af medarbejderne:

  • IT afdelingens serviceniveau/udstyr/tilbud
  • Ledelseskommunikationen i virksomheden

Et forældet IT tilbud giver anledning til rullen med øjnene og trækken på skuldrene, men det giver trods alt ikke anledning til den oplevelse af afmagt og utryghed, der følger af at blive forholdt vigtig information, uanset om informationens betydning er at sammenligne med en forsinket vare eller på linje med noget, der er langt mere afgørende for den enkelte medarbejders fremtid.

Og det kan i øvrigt ofte være vanskeligt at afgøre. Mens de fleste medarbejdere vil reagere på et opkøb (forudsigelige reaktioner), vil nogle være ligeglade med, at blyanterne udskiftes med skrivemaskiner, mens andre vil føle sig alvorligt truet (uforudsigelige reaktioner).

Derfor skal man som leder lade være med at antage, at fordi forandringen ikke betyder det store for én selv, så betyder den heller ikke noget for andre.

Helt andet end du tror

Dilemmaet for mange ledere er ofte, ’hvor meget man skal fortælle’, og det gælder både i forudsigelige og uforudsigelige situationer. På den ene side ønsker de fleste ledere at være ærlige, på den anden side ønsker mange ledere at skærme deres medarbejdere mod livets barske realiteter, så længe de overhovedet kan.

Leder: ’Hej Kurt, vi overvejer at købe et par skrivemaskiner [det er løgn, vi har truffet beslutningen], og du skriver jo rigtig pænt med blyant, men du vil blive oplært i brugen af skrivemaskiner. Målet med investeringen er at frigive ressourcer til mere værdiskabende aktiviteter [bare han ikke spørger mig om, hvad det egentlig betyder].’

Kurt: ’Men jeg er jo god til blyanter [her er jeg hjemme, her er jeg tryg], hvordan kan du vide, at jeg også vil blive god til skrivemaskiner [jeg vil virkelig gerne have din forsikring]?’

Leder: ’Jamen, når jeg ser din omhu med blyanten [du er alt for optaget af det der], er jeg sikker på, at du kommer til at brillere foran skrivemaskinen [næppe sandsynligt].’

Kurt: ’Måske kan jeg ikke finde ud af det [det strammer til over brystet og jeg har brug for dig nu]?’

Leder: ’Ved du hvad, du vil blive tilbudt et kursus [som om man lærer at køre bil af at tage et kørekort], og så kommer det til at gå helt fint [det er jeg ikke så sikker på].’

Hvad skal man gøre? Som leder kan man jo ikke sætte sig ned og sige til Kurt, at han – eller nogle af hans kolleger – måske bliver overflødige lige om lidt. For Kurt skal være produktiv til det sidste. Han skal være begejstret. Han skal være engageret.

Til gengæld kommer lederen til at fremstå som utroværdig og måske ovenikøbet lusket den dag, hvor Kurt og fem af hans kolleger bliver fyret. Selvom afskedigelserne er helt saglige og fornuftige, fordi bedre teknologi har muliggjort reduktion af lønomkostningerne, er det meget vanskeligt for lederen at bevare teamets tillid, fordi han sagde noget helt andet til Kurt i den foregående samtale.

I stedet for rygmarvssamtalen bør lederen derfor overveje at sige til Kurt:

’Helt ærligt, jeg ved ikke meget mere end, du gør. Jeg ved, at det får konsekvenser, at vi køber skrivemaskiner, men jeg har ikke overblik over det endnu. Jeg synes derfor, at du skal gå i gang med et skrivemaskinekursus allerede nu. Og så synes jeg, at vi skal snakke om, hvad du ellers er god til, bortset fra at skrive pænt med en blyant. For du skal nok satse på nogle af dine andre talenter i fremtiden.’

Det ville være et ærligt svar, og det ville også være et omsorgsfuldt og respektfuldt svar. Et sådant svar ville uden tvivl ryste Kurt i situationen, men det ville give ham langt bedre muligheder for at forberede sig på fremtiden end et afskedigelsesbrev seks måneder efter indkøbet af den nye skrivemaskinepark.

Og de vil gerne vide, hvad du egentlig mener

Kommunikationen skal ikke kun flyde under større forandringsprocesser. Den skal flyde altid.

Som leder er det din forbandede pligt at holde dine medarbejdere løbende underrettet om ledelsesbeslutninger og forhold i ledergruppen, nye kolleger i virksomheden, nye procedurer og politikker, sociale arrangementer og faglige events, besøg af eksterne partnere, nye ordrer og aftaler, igangværende forhandlinger, virksomhedens økonomiske udvikling, strategien og eksekveringen af den, kundernes oplevelse af virksomhedens produkter og services, succeserne og fiaskoerne.

Og så skal du selvfølgelig tale med dem om dem.

Du skal ikke være dine medarbejderes ven, du skal ikke være deres far eller mor og du skal ikke overskride deres grænser, men du skal tale med dem, når DE har brug for det og ikke kun, når DU har brug for det. Den fejl, mange ledere begår, er at opfatte deres medarbejdere som en ensartet gruppe. Derfor har vi for eksempel et MUS system, hvor alle skal igennem en eller flere årlige samtaler af x minutters varighed og med skemalagte spørgsmål.

Men lad mig løfte sløret for en hemmelighed: dine medarbejdere er forskellige. Derfor kan nogle af dem ikke få nok samtale og interaktion og anerkendelse fra dig, mens andre behøver et minimum og endnu andre svajer ud til den ene eller den anden side af spektret, alt efter dagsformen.

Du bliver altså nødt til at tilpasse din kommunikation til hver enkelt medarbejders behov. Alle skal selvfølgelig have de samme, generelle informationer om virksomheden og organisationen, men derudover skal din kommunikation være differentieret og justeret i forhold til mangfoldigheden af behov derude.

Gave er indeholdt i ordet opgave, og det ER en stor opgave, men det er samtidig en af de bedste gaver, du kan give dine medarbejdere i år. Gem rødvinen til sommerfesten og kom i gang med at tale med dine medarbejdere. I kommunikationen skabes grundlaget for kulturen, for samarbejdet og for ejerskabet for virksomhedens mål.

Sig det – Det betyder måske noget – Helt andet end du tror – Og de vil gerne vide, hvad du egentlig mener

Glædelig jul til alle ledere og til alle, der har en leder.

Når man kommer rundt i organisationer, møder man fra tid til anden et team i mistrivsel.

Kimet til mistrivsel kan opstå forskellige steder. Måske er der kommet nye kolleger ind i teamet, måske er der opstået en dårlig dynamik over tid, måske er der kommet en ny leder til teamet, måske er teamet blevet downsizet en tand for meget, måske har forandringstoget kørt for stærkt i for lang en periode.

Men én ting er sikker: mistrivsel har altid noget med lederen at gøre, enten direkte eller indirekte.

Ud over at det naturligvis er synd for det dysfunktionelle team at arbejde i et miljø, som er usundt og kontraproduktivt, er det også synd for resten af organisationen.

Har du nogensinde prøvet at komme ind i en IT afdeling, hvor galden hang i persiennerne? Har du prøvet at komme ind i en indkøbsafdeling, hvor folk råbte ind i telefonerne for at overdøve hinanden? Har du prøvet at bede om hjælp i en HR afdeling, hvor blikkene var en millimeter fra at slå dig ihjel på stedet?

Hvis du har, så ved du, hvad jeg mener.

Manglende trivsel takles ofte med handling

Det, der ofte sker, er, at lederen tager arbejdsmiljøet og ’tonen’ op på fælles afdelingsmøder og måske tager han eller hun også 1:1 samtaler med de enkelte teammedlemmer og hvis intet af dette virker, bliver der ringet efter en arbejdspsykolog, som laver anerkendende gruppeøvelser, hvor man skal sige noget pænt om hinanden.

Og det er alt sammen godt og fint, men det er som regel ikke tilstrækkeligt. For ligeså lang tid, det har taget for tingene at køre af sporet, ligeså lang tid tager det at genopbygge tilliden og samarbejdet. Der skal derfor en langvarig, tålmodig og respektfuld indsats til og man skal ikke være bange for at tage radikale midler i brug, såsom at omplacere folk, splitte teamet op rent fysisk eller ændre opgavefordelingen.

Men før man gør alt det, skal man lytte.

Lytning er en voldsomt undervurderet aktivitet, som de færreste ledere hverken har tid til eller er trænet i. Ledere er vant til at være kloge, have meninger og træffe hurtige beslutninger og knap så vant til at være uvidende, neutrale og afventende. Knap så vant til at give plads til stemmerne nedefra.

For meget forskellighed

Mange konflikter i teams opstår, fordi folk er forskellige.

Vi er vilde med diversitet for tiden, og det er jeg helt med på, hvad angår ydre, tilfældige kendetegn som køn, alder og etnicitet, men det er straks en anden og mere kompleks sag, når det kommer til motivation, arbejdsstil og adfærdspræferencer, altså de dybere diversitetsmarkører.

Det, som ofte sker i dysfunktionelle teams, er, at et eller flere teammedlemmer har en adfærd, som afviger fra flokkens kodeks (intern konflikt) eller organisationens/kundernes forventninger (konflikt vendt mod omgivelserne), og at denne adfærd samtidig understøttes af en eller flere negative betingelser, såsom svag ledelse eller et uhensigtsmæssigt, fysisk arbejdsmiljø.

Konfliktudløsere

En svag eller fraværende leder resulterer ofte i, at teamet konstituerer sig selv, så at sige, og i mange tilfælde går det godt, men i enkelte tilfælde går det galt, fordi den eller de, der tager det uformelle lederskab, ikke har gruppens opbakning.

Andre typer adfærd, der kan afstedkomme konflikter i teams, er typisk ineffektive/dovne kolleger, manglende kompetencer hos kollegerne, støjende adfærd, hyppigt fravær og private gøremål.

Nogle af disse konfliktudløsere er der en helt simpel løsning på: indret arbejdsmiljøet, så man ikke kan monitorere hinanden og så man så vidt muligt undgår at blive generet af hinandens menneskelighed.

Det er forbavsende så mange mennesker, der har ondt over, at kollegaen går tidligt (igen) eller er på Facebook (igen). Og det er forbavsende så få, der forstår, at det handler om resultater og ikke om at sidde og brænde timer af eller have den rigtige skabelon på skærmen, når andre kommer forbi. For at genskabe fokus på det væsentlige, kan man i en periode placere folk på en måde, så kollegerne ikke kan overvåge hinandens skærme og i øvrigt melde ud – og ikke mindst vise i sin egen lederadfærd – at det er helt i tråd med virksomhedens værdier, at der er perioder i livet, hvor man har brug for fleksibilitet i arbejdslivet.

Manglende effektivitet og/eller kompetencer blandt et eller flere teammedlemmer er imidlertid en anden sag og en ledelsesopgave, der skal tages alvorligt. Der er ikke noget mere frustrerende for teammedlemmer end at skulle dække over en inkompetent kollega. De fleste af os gør det til et vist punkt, men på et eller andet tidspunkt – og det er som regel, når det begynder at påvirke vores evne til at løse vores egne opgaver – bliver det en stor frustration.

De ledere, som er blinde for deres medarbejderes reelle kompetencer og resultater, gør sig selv og deres team en kæmpe bjørnetjeneste ved ikke at adressere problemet. I disse situationer skal der tages fat om nældens rod og ikke hældes politikker ud over alle.

Fra mistrivsel til trivsel – step by step

Hvis den eller de udløsende faktorer til mistrivslen er svære at afdække eller tale om, kan denne step by step guide være en hjælp:

1.  Okay-hed
Start forfra med at lære hinanden at kende. Et assessment værktøj kan bruges til at skabe et nyt, fælles sprog i teamet og give dialogen en forholdsvis ufarlig platform, fordi den ikke længere er ladet med gamle mærkater. Der er forskel på at opleve en kollega som detaljeorienteret fremfor pedantisk eller opmærksomhedskrævende fremfor udadvendt. Når teamet præsenteres for, hvor forskellige – men også spændende – de hver især er, opstår grundlaget for en ny forståelse af hinanden, en ny okay-hed.

2. Sociale spilleregler
Dernæst laver man fælles spilleregler. Er det i orden at forlade sin plads for at ryge fire gange om dagen? Er det i orden at sidde med kæmpe hørebøffer på for at lukke omgivelserne ude? Er det i orden at spise makrelmadder ved computeren? Er det i orden, at lederen aldrig er med til fredagsbar?

3. Faglige spilleregler
I samarbejde mellem lederen og teamet vurderes opgavefordelingen. Er opgaverne overhovedet rigtigt fordelt? Er det en fair fordelingsmodel, at alle skal have det samme antal kedelige opgaver eller skal fordelingsnøglen være en anden? Er det i orden, at dem, der har været der længst, har de mest spændende opgaver, alene på grund af deres anciennitet? Man kan med fordel bringe både assessmenten fra punkt 1 og de individuelle samtaler med ind i denne del af processen.

4. Fysisk placering
Endelig genovervejes teamets fysiske placering, både i forhold til de omkringliggende afdelinger og i forhold til, hvordan man er placeret internt i teamet. Er det tilfældigt, at man sidder, som man sidder, eller er der tænkt over det? Er der teammedlemmer, der sidder i hver sin ende af lokalet, men som har meget samarbejde og som derfor forstyrrer de andre, fordi de fører samtaler henover hovedet på alle andre? Er det muligt at etablere stillezoner? Er der områder, hvor man kan føre fortrolige samtaler uden andres indblanding?

5. Lederens opgave
Til slut skal lederen på banen og være nærværende i og med sit team. Lederen skal påtage sig ansvaret for processen og signalere, at han eller hun virkelig mener det. Og lederen skal fremfor alt være vedholdende og tålmodig. Adfærd ændrer sig ikke på en dag eller en uge, men over længere tid. Derfor er det afgørende for succes, at lederen fastholder spillereglerne, løbende ser på opgavefordelingen, jævnligt giver teammedlemmerne ordentlig feedback og ikke mindst fejrer de positive vibrationer henad vejen.

Gevinsten?

Et team i trivsel med maksimal produktivitet og tilfredse kunder. Et team, som påvirker hele organisationen positivt, fordi man har lyst til at interagere og samarbejde med dem.

***

Hvis du også har fået lyst til at arbejde med dit team, så kontakt Point of HR for råd og vejledning i processen eller del indlægget med nogen, der kunne have glæde af at læse det.

team